以下请参考，若不满意，建议去中国论文网看看，有很多范文参考的。??提高人员招聘有效性对策--论招聘人员素质对招聘有效性的影响姓名单位：深圳市实业发展有限公司【摘要】：本文从目前国内中小企业招聘的现状入手，通过分析招聘人员的素质及在招聘中的个人偏见、个人形象等种种细节表现，提出提高招聘人员素质对招聘的有效性起到的重要作用。【关键词】：招聘、招聘人员、素质、偏见、形象、招聘有效性【正文】: 在中国中小企业飞速发展时期，相当多的企业面临人才招聘瓶颈与企业发展的矛盾问题，前日，从网络新闻中获悉：目前，我国经工商行政部门注册的中小企业已扩展到累计1000万余家，占全国企业总数的99%，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的55.6%，提供的出口额占62.3%，上缴税收占46.2%，并提供了75%以上的城镇就业机会。因此改革开放、特别是加入WTO后，我国出台了《中小企业促进法》，中小企业的发展进入了黄金期，有力地支持了国民经济的持续快速发展。但在快速发展的过程中，中小企业获取信息、技术、人才等资源方面遭遇了“瓶颈”，其中人才引进面临的困境尤为突出。摆脱中小企业人才“大流水”的招聘怪圈，突破发展瓶颈，实现适时招聘到位是每个中小企业人力资源管理者的梦想。但由于企业规模小、专业能力不足等原因，尽管花费了大量的人力、财力，采用参加人才交流会、利用网络及报刊杂志发布招聘广告，并鼓励熟人介绍等多种招聘手段，还是不能如愿找到人才、招对人才、吸引人才、留住人才、用好人才。渴望基业长青的广大中小企业，如何才能突破人才瓶颈，把握机遇实现持续发展呢？那就是要提高招聘有效性，将招人、用人、留人、育人统一起来。一、招聘及招聘有效性概述招聘是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。所谓招聘的有效性可以从新招聘员工的质量、新招聘员工的流失率、部门经理的满意度、招聘周期和速度，以及招聘成本等几个指标来衡量。能在计划好的招聘周期内用比较低的招聘预算和花费招聘到让业务部门经理满意的高素质员工，就是有效的招聘。不能达到这样的目标则为无效或低效。二、中小企业招聘现状现阶段，很多中小企业面临战略转型，进入成长瓶颈期。与成长瓶颈紧密相连的就是人才瓶颈。主要表现在：第一，企业人才严重短缺，因为企业规模的扩大要求人才升级换代，而中小企业人才培养的速度多跟不上企业发展的速度；第二，从外面引进人才的成功率低。要么没干多久就离职了，要么发挥不出作用，没有业绩；第三，人才成本问题，在吃喝玩乐上舍得花钱，在管理、宣传、员工待遇上吝啬。由此带来了中小企业招聘工作面临的难题：（一）首先，企业品牌知名度不够或缺乏吸引力。许多民营企业的老板在创业的时候，往往是凭借独特的技术优势或比别人早进入某个行业的先机，获取了“第一桶金”完成了原始资本积累。但是这他们不重视企业文化，不知道对外包装、宣传。（二）其次，留人难，员工流动率高。即空降兵不成功，刚毕业的学生也留不住，员工流动率高，招聘工作进入招了走、走了招的尴尬境地。（三）薪酬体系不完整、不合理。对市场上不同职位的薪酬标准缺乏系统的了解，搭配结构不合理，对人才缺乏吸引力。（四）企业经费预算有限，无法在招聘工作上多做投入。因此也就不可能有足够的预算投入到招聘工作中，更别说去购买薪酬报告和专家咨询系统。（五）多数企业从事“招聘人员”不是专业出身，相对缺乏人力资源管理的专业知识，对人力资源管理的理解不够，通常提出的是被动的、“头痛医头、脚疼医脚”地解决方案。三、从“招聘人员”入手，提高招聘有效性要提高招聘有效性，除要充分考虑解决吸引人才的三大因素：一是全面的薪酬，包括有竞争力的薪酬和培训发展空间；二是企业的品牌和产品竞争力，即表示企业是有前途的；三是和谐的企业文化之外，还要急需提高“招聘人员”的技巧和技能，与上面三个因素须同时达到较好的水平，才能有助于中小企业走出人才招聘的困境。本文从何谓优秀的“招聘人员”入手，谈谈“招聘人员如何正确选择人才评估模型”，“招聘人员如何避免招聘偏见”及“招聘人员如何提高自身形象”，从而更好的提高中小企业的招聘有效性。（一）何谓“优秀的招聘人员”1、首先，优秀的招聘人员要对企业的愿景和使命、企业发展战略、企业文化、企业行动计划有着透彻的理解，才能为企业的人力配置在战略层面提出“面”的需求。并且，充分了解用人部门的业务目标及重点，用人部门年度计划，用人部门及团队的特点及所需人员的岗位描述，为人力配置在实际操作层面提出“线”和“点“的需求。一个企业的战略和经营目标、战略决策的层次、战略类型和企业文化，都对招聘和选拔工作产生影响。而企业在招聘和选拔方面的决策，反过来也会影响企业的上述方面。（注1）在综合考虑了上述的条件，才能从成千上万的应聘简历中筛选出初步合适该岗位的人员。结合用人部门及团队的特点筛选应聘人员，可缩短新员工与老员工之间的磨合期，使其尽快地融入到团队中，发挥其最佳状态。2、其次，优秀的招聘人员会结合部门发展方向、业务目标及的重点，了解部门所需，对人才进行招聘，选择适当的招聘渠道，做到有的放矢、对症下药。例如：某集团公司2006年IT部门需要推动内部顾客服务的有效性，运用IT技术为业务发展提供更强有力的支持。随着市场产品的日趋成熟，该公司对于非码头生产IT管理系统，倾向于在市场寻找合适的产品而不是自行开发。因此，需要技术人员提升项目管理的经验。解决方案：在人力配置方面需要增加了解业务，具有较强的顾客需求分析及为顾客提供解决方案的IT人才以及项目管理人才。（1）校园招聘应届毕业生，配合系统的培训计划，培养成为既有强的技术能力，也有良好的业务知识及为顾客提供有效的解决方案的能力。（2）招聘部分有经验的专业人员以充实技术力量。（3）人力资源部门协助用人部门提高员工IT项目管理能力。（可进行内部培训、组织专人经验分享、采用适当的管理工具）（二）招聘人员对“人才评估模型”的选择决定了招聘的有效性有效的人才评估才能带来有效的招聘结果。在过去，人们可以问：“为了干好这份工作，需要完成哪些任务、职责和责任？”而在今天，则要问：“在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能？”更为恰当。（注2）面对这样的问题，在招聘的过程中就不能仅仅是选用简单而又主观的面试来为企业招聘人才，当招聘的职位越重要，选择的评估工具也应随着越全面越具有针对性。根据招聘岗位对人才的要求，采用有效的结构化面试配合选择适当的评估工具，挖掘应聘者最大的潜力，为企业找到最适合最优秀的人才。有 效 面 试： 1、事实 VS.印象?2、“剥洋葱”式的问答3、详细的记录? 4、客观而准确的评估评 估 中 心： 心理测试?360o 反馈?角色扮演/情景模拟 ?文件筐 ?无领导小组讨论 ?团队挑战 ……??? 评估中心法在国外的应用较为普遍。据近年来的数据显示，美国有2000多家公司使用评估中心技术，其中许多大公司设有专门的评估中心，一般的中小公司则由专门的咨询诊断机构为其提供评估中心技术。对英国1000家大公司的调查表明：约有37%的公司使用无领导小组讨论、文件筐及角色扮演等评估中心技术。（注3）（三）如何降低招聘人员的“偏见”对面试的效果影响每一个面试考官，个人的偏爱和过过的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者。（注4）根据来自中国人力资源开发网一项有趣的调查显示：有40.8%的面试官在面试时会对应聘者产生不自觉的偏见；有53.2%的面试官表示对应聘者的外在条件会有所反应，但最终还是会根据应聘者的实际能力做出是否聘用决定；只有6%的面试官表示不会对应试者有任何偏见，他们经过长期的职业训练能从一开始就公平客观的对应试者进行评估。例如：某网络公司的招聘主管李小姐在仔细看了三个求职者传递过来的营销方案时，有些犯难了：姓名性别年龄面试评价营销方案A女42外表平庸，12年本职经验优秀B男33气质佳，4年本职经验平庸C男25年青，有活力，无经验一般在做市场的营销方案时，李小姐认为应聘人员B比A和C都有着明显的先天优势。而用人部门经理与自己一样的看法更坚定了李小姐对自己“先天判断能力”的肯定。但在现实的营销方案面前，李小姐有些为难：她该相信事实还是自己的个人判断？其实，李小姐在招聘过程中被自己的“偏见”左右了，而她自己还没有意识到。数以万计的“李小姐”们有着相似的“不自觉”。外貌偏见是人类正常认知过程中难以避免的副产品。在日常的招聘过程中，招聘方往往要在很短时间内对应聘者的能力、人品等做出明确的判断。当信息过于丰富，存在时间压力时，认知过程往往会采用简化的策略。这样一来，刻板印象、偏见、图式、思维定势等“认知捷径”都会被采用。很多社会偏见就是因为这样的认知机制而不可避免地产生了。有限的时间，有限的应聘者个人信息，这种特点决定了招聘中的外貌偏见有一定的生存繁衍空间。再举一个简单的例子，以前工作的公司里，在招聘前台秘书的时候，老板自然选择了年轻、面容姣好的女孩子，而将那些到中年、体态发胖的妇女淘汰掉，虽然两者从能力上来说同样能胜任这个职位。不过我发现，几乎每隔3个月到半年，前台秘书就要重新招聘一次，因为年轻的女孩子们不甘心一直从事这样的职业。对于公司来说，前台秘书可能算不得举足轻重的岗位。但招聘人员倘若依据老板的偏见为公司一个重要岗位“选错”人，那么就不是重新换人这么简单的问题了。一旦选错了，直接造成成本的加剧，并且会因错用此人而使企业错失良机，后果就严重的了。华盛顿大学心理学教授托尼·格林沃德（Tony Greenwald）表示，“人们如果知道自己有偏见，就会压制自己的偏见。但问题是，大部分人都不知道自己有着隐藏的偏见。”所以，消除隐藏偏见的第一步是帮助他们认识到自己有偏见。哈佛大学的一个调研小组提出的“暗示性联想测试”有助于帮助招聘人员了解自己是否还有偏见。此外，也可以在一些研究机构的网站上进行相关测试，检测自己是否具有偏见的行为。在检测出自己有偏见以后，为了降低偏见对用人决策的影响，可以采取以下的方法。1、设置不同职能的HR小组进行面试，以杜绝面试结果受到单个人偏见的影响。2、对员工和经理进行有关防止偏见的多样化培训。3、在招聘中用结构化面试代替非结构化面试，也就是对应聘者提问相同的问题。因为随意的招聘模式有可能导致偏见，招聘主管可能根据表面的标准快速做出决定。4、建立一种隐蔽的申请者面试系统，在传递简历的时候将申请者的名字和地址隐去。（四）招聘人员如何提高“自身形象”在做好招聘前准备工作，即将进入面试阶段，人们常常会忽视了一件很重要的事情，就是对招聘人员形象的自检。招聘工作犹如企业的市场营销，是一个企业和目标客户（即应聘人员）之间互动沟通的过程，招聘的过程也是一个双向选择的过程，应聘者也通过招聘人员来了解企业。招聘人员是招聘工作的实施者，其对招聘的有效性有直接作用，应根据实际给予招聘人员必要的培训与沟通，这样有利于在最合适的时间向应聘者传递企业信息并获取其真实资格条件。面试是应聘者与招聘企业第一次面对面的接触。应聘者会根据招聘人员在招聘活动中的表现来推断公司其他方面的情况，招聘人员的表现将直接影响到应聘是否愿意接受公司提供的工作岗位。招聘人员的个人形象同时也代表着企业的形象，一般招聘人员除应具有丰富的专业知识、招聘工作经验和技能外，还要有恰当的着装、得体的谈吐、文明的举止等，处处体现企业形象。尤其注重以下几个环节：1、真诚的微笑微笑是获取人心最有效的方式，它能消除人与人的界限。（注5）每一位应聘者在刚走到招聘人员面前的时候，心情总是有些紧张的，招聘人员的微笑是让应聘者放松心情的最好方法，也是最快拉近彼此距离的方式。在轻松的氛围下面试，可以让应聘者发挥出较为正常的素质水平，也只有在应聘者比较放松的状态下，更能了解到应聘者的内心世界。2、肯定的眼神目光接触是人与人之间建立思想交流的最基本方式，在交谈中极其重要，专注地望着别人是最明显的“倾听”信号，也是在给讲话者反馈。往往首次面试的人都是不够自信，招聘者一个肯定的眼神，一个鼓励的眼神，可以让应聘者敞开心怀，在招聘的过程中感觉受到足够的尊重，同时也能表现出最佳的状态。3、热情的态度热情能够融化人与人之间无形的障碍，缩短心理的距离。（注6）一位广告业的朋友在谈到自己雇人的原则时说：“第一是看他是否有热情和外向的性格，如果没有一个让人愉快的性格，他即使有才华，也会把我的客户都吓得逃之夭夭。”相同，如果一个企业的招聘人员冷漠无情，也会让应聘者觉得这就是个没有人情味的企业，让人望而却步。在应聘者对招聘人员的反应中，招聘人员的热情的作用是非常明显的。招聘人员热情的程度能够反映出其对应聘者的关心程度，同时还能反映出招聘人员对应聘者为公司作贡献的潜力是否热心。招聘者依靠其热情给应聘者一种带动和示范，无形中感染别人，对企业吸引人才有很大益处。（注7）4、大方得体的着装职业化的着装一切都是本着“适中”的原则。（注8）穿着过于休闲甚至一些女士穿着过于性感都会让应聘者第一个反应：“天啊，这是个什么样的公司？”西方有句俗语：“你就是你所穿的！”（You are what you wear!）这也是人们常常忽视的问题，可能有些人追求时尚，可能有些人追求随意，不修边幅。在美国的一次形象设计的调查中，76%的人根据外表判断人，60%的人认为外表和服装反映了一个人的社会地位。同样的，做为一位职业的招聘人员，在招聘的过程中代表着公司的形象，应聘者看到你，就是看到公司的一角。所以，招聘人员大方得体的商务着装同时也反映着公司的社会地位，应聘者会想，进入你所在的公司，与你这样的人并肩作战将会是很荣幸的事情。5、正确的握手握手是陌生者之间第一次的身体接触，只有几秒钟的时间。握手的方式、用力的轻重、手掌的湿度等等，像哑剧一样无声地向对方描述你的性格、可信程度、心理状态。（注9）一个积极的、有力度的正确握手，表达了你友好的态度和可信度，也表现了你对别人的重视和尊重。并不是每一次的面试都会与应聘者握手，然而这难得的每一次握手都在传递着招聘者的个人素质及企业的素质。这是一家诚信可靠的企业，它的招聘人员强而有力的握手传达着信心。这是一家应聘者可以优先考虑的企业。综上所述，一位优秀的招聘人员传递着企业的文化，代表着企业的形象，即使应聘者没能成功应聘，企业在他的心目也会留下美好印象，他会很自豪地说，“我曾经去某公司应聘过，以后，我还会继续提升自己争取为这个公司工作。”可见，中小企业要提高招聘有效性，招聘人员担任着极其重要的角色。这就要求中小企业的招聘人员，不仅要有扎实的技能知识，还要积极地为用人部门考虑人才的潜力发掘，注意减少个人偏见给企业带来的损失，同时不能忽视个人素质及个人修养的提升，争取为公司吸纳大量的优秀人才，解决企业在人才招聘中面临的难题。
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