一、 企业愿景与个人愿景现状调研分析
集团公司团委在公司总部范围内，通过开展全员问卷调研及部分人员重点访谈，基本掌握了企业愿景与员工愿景的相同点和差异性。调研问卷共分为三大部分：基础信息部分、调研主体部分、开放式部分，问卷实发135份，回收133份，其中有效问卷110份，占比82.7%，调研结果具备代表性、客观性。
（一） 相同性分析
1、 员工工作岗位、能力匹配度高
在对员工当前工作状态的调研中，近65%的员工对自己的工作岗位与自身能力相匹配表示认同。由此可知，企业在进行员工岗位调配时与员工自身的岗位能力需求相符，两者是统一的。对于企业而言，它能够拥有在组织中绩效优异、具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质的员工，对企业工作效率的提高和业绩的提升有着重要的意义；而对于员工而言，在现有的工作岗位上能更好的发挥自己的优势、施展自己才华的舞台，也是实现自己个人愿景很重要的一部分。两者在此够成共同愿景的一部分，从而形成强大的合力。
2、 企业人才理念呈现同向认知
在对影响公司发展的主要因素认知度调研中，员工集中反应的问题与企业人才招聘和管理的理念是不谋而合，集中体现在：一是高素质的管理人才和业务人才短缺；二是员工年龄结构不合理；三是员工综合素质有待进一步提高，认同度高达62%。
企业人才是指忠诚于企业，能把个人事业的目标发展与组织的目标相统一，在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用的员工。其中，在员工队伍之中，具有较强的不可替代性的人才是企业的骨干力量，从促进与制约的辩证角度来看，一方面企业要吸引人才、留住人才，实施人才精英策略，才能为企业的生存和发展提供强有力的支撑；另一方面员工应不断学习、提高自己的知识、技能，增强综合素质，为企业的发展做出最大的贡献，最终实现企业和员工的双赢。
3、 认同企业文化建设对公司发展的积极意义
企业文化的重要性融会于企业的经营理念、管理方式、价值观念、群体意识和道德规范等诸多方面，也是国有企业突破传统、深化改革的重要力举。对于我公司而言，无论是企业文化活动种类，还是文化体系建设的意义，员工都给予了高度的认同和支持，特别是对于文化体育活动、教育培训、业务经验交流三项给予了高度关注；对于文化体系建设利于开阔思路、转变观念、增强创新能力及提升团队协作能力、增加凝聚力方面给予了积极肯定。主要体现在：一是企业文化为员工创造和谐互进的人际环境；二是企业文化能够充分调整员工发挥自身能动性，实现自我价值；三是企业文化通过丰富员工业余生活，营建融洽多彩的工作环境。综上可见，企业文化通过潜移默化的方式将员工凝聚起来，进而激发员工的使命感和责任感，使其自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而形成推动企业发展的内在动力。
（二） 差异性分析
1、 岗位工作“胜任”与“不轻松”的矛盾
从岗位能力的角度来看，绝大多数员工认为自己有能力可以胜任当前工作，但是工作强度过大使自己不能轻松应付。这种现象一方面表明公司岗位职责不合理、工作流程有待进一步明晰，从而避免无意义的、重复性的劳动；另一方面对于员工而言，自身工作能力有待进一步提高，无论是专业知识还是部门间协调沟通的能力都有待进一步提升。
2、 “薪酬与晋升”管理在改革中并无显著效果
通过调研表明，公司员工在薪酬水平和个人发展空间方面认同度较低。大部分员工认为现有薪酬可以保证稳定的经济收入，但并没有因此获得成就感和满足感，更没有带来更好的生活品质。公司实施“以岗定薪”的薪酬结构，同一岗位的员工干多干少都一样，影响员工工作的热情。同时员工认为晋升空间小、发展机会少，缺乏良性竞争机制，也大大的降低了工作积极性。
3、 对企业愿景形成本源的理解偏差较大
在企业文化板块中，约有77%的被调查者对领导人意志决定企业愿景表示认同，这与企业愿景的实际提炼形成大相径庭，对于企业发展历程积淀、区域文化环境等因素认同度较低，由此明显暴露出在公司的决策过程中权力运用相对集中，员工的参与度不高，影响力不大，同时说明企业在沟通渠道的搭建与顺畅方面仍有很多不足。
4、 对企业专业化发展无乐观预期
企业愿景即企业战略发展的最高目标，我们将其最终落脚于成为“商业地产经营集团”，然而在“对企业发展预期”的调研中显示，员工对“专业化”发展方向认同度最低。这暴露出两方面问题，一方面日常工作的专业化程度不高，即工作方式多为经验主导、主观意志主导；另一方面公司专业化提升凌驾于工作实践之上，未能切实落地，形成对员工造成影响。
二、 实现员工愿景和企业愿景有机结合的途径
1、 增强专业领域渗透力度，引导专业化发展
“成为商业地产经营集团”这一愿景的确立意味着企业将更加专注于主业经营，并要在这一领域有所作为，这需要以此专业为核心，以专注为行动，通过坚持走专业化路线，强化专业化管理，努力建设标准化、规范化、操作性强、可复制的专业化商业地产运营模式，使“专业”深入人心，从而形成有效的行动力，改善当前惯性工作现状，其中，公司成功收购、运营中国技术交易大厦就是一个很好的成功范例，可加以推广，提炼。同时，企业还应重视以下方面：一是充分发挥软件平台的影响作用，通过会议文件传达、内网、内刊等渠道，不断提升员工专业素质；二是增加专业人才引进，提高业务板块运营层面；三是增加做好专业培训，重视落地应用，切实指导实践。
2、 搭建沟通平台，引导员工参与其中
按照通常的逻辑，企业的领导者是企业大政方针的制定者，是最高的决策层，没有时间精力也根本没有必要与基层员工直接沟通。总经理旁边还有一个“智囊团”，通常由中层经理及部分骨干成员组成，从而形成一个公司架构中非正式的“决策影响层”。这种决策影响层是可能影响基层管理层及基层员工向高层传递信息的。要解决自下而上沟通渠道问题，中层经理是关键。对于中层经理而言，直接对公司负责，要想办设法完成公司任务，同时也要关注员工对公司管理提出的建设，因为这有可能涉及其个人利益。这就需要企业高层应该把战略设想准确地传达基层，同时与基层保持一定程度的联系。企业针对具体工作情况或事件，与员工定期（不定期）沟通和做思想交流，让员工了解企业在各方面的进展或要求，同时防止员工工作偏离方向。
建立起一种更开放和更民主的上下沟通。通过建立畅通的上下沟通渠道，从而在组织形成上下一致的沟通文化。沟通更重要的还是基于文化建设之上。缺乏有效的沟通，自然不能保证组织文化建设的一致性。要更好地贯彻企业文化的一致性，建立完善的沟通机制及沟通渠道必不可少。沟通渠道包括三个方面，自上而下的沟通、自下而上的沟通以及平行沟通。这个过程中企业应该注意一是指令传达的及时性，二是解决沟通中的干扰，避免沟通过程的失真现象。
人以群分，让志同道合的走在一起，这样的企业更容易形成一种凝聚的文化，让员工的工作行为融入到企业文化中。事实上，员工的工作行为构成“组织冰山”中不可见的那90％中的重要部份。在所谓的组织冰山中，财务状况、管理制度之类是已知而且易知的，但员工的行为模式、价值观、冲突及非正式组织之类，却是隐性而且不易知的。而且，正是这隐性而不易知的90％，承载了那可见而易知的10％。企业也应该做好员工的职业生涯规划，帮助员工找到一条不断上升的通道，并以此作为对企业最长久和最有效的激励。
3、 调整薪酬结构，进一步明晰晋升渠道
通过调研可见，员工家庭因素对其职场生涯有着至关重要的影响，集中体现在大家对工资收益的敏感与关注，因此确定企业员工薪酬中基本工资与活工资的合理比例，让企业员工有安全感和归属感也显得尤为关键。所以，在解决好“留人”问题的基础上企业还应通过合理的考评激励机制充分调动企业员工的积极性，要让企业员工看到并理解企业远大的志向、目标与美好的前景，主动转化形成员工内在动力，调整个人目标，形成齐心协力与企业同患难、共发展的奋斗势头。
实施企业员工的职业生涯规划和人才储备制度，不断为企业员工设置更高的奋斗目标。让有发展前景的企业员工在个人成就、经济收入方面都能有更高的奋斗目标，永远不要让优秀的企业员工感到在本企业“已干到了头”。加大企业内部人才选拔力度，让具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心的年轻人去承担那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人的工作，不但能激发年轻人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。企业自己培养、逐步提升上来的人员也更具有较高的认同感、归属感与良好适应性。
企业都期望员工能始终保持旺盛的精力和高昂的斗志，对工作能表现出源源不断的热情和创造力，这就需要企业应对员工的工作情况做出反馈，不仅是为了最大限度提高工作效率，也是为了发挥他们的技能并使他们和企业一起进步。
4、 规范内部机制，加大培训力度
公司要建设成为具有品牌影响力、恒久生命力的商业地产经营集团。从此愿景出发，需要一批高素质的、具备专业商业地产经营能力的员工来合力完成公司战略，实现专业商业地产经营的企业愿景。那么从公司现有人力资源情况出发，通过对员工各类理论知识、专业技能、商务礼仪等方方面面的培训，提升员工能力与素质，激发员工自主提高的意识，打造个人专业品牌。在企业愿景的统一规划下，通过系统性培训使打造企业品牌与打造员工个人品牌达到一致的、有机的统一。
岗位价值可以体现在职务说明书中，也可以单独以文件形式表述，可以通过岗位价值评估对岗位的贡献度进行表述，关键是明确对企业战略目标实现所起的作用，让岗位人员了解自身在企业大家庭中的是有用的，岗位工作的动力来源在哪里，工作过程中可以产生自豪感和荣誉感。如经营岗位的房屋出租率可以增加企业利润；安全管理岗位通过分析，发现质量隐患，排除后为企业避免多少经济损失；技术岗位的技术改进提高了生产效率，节省多少人工等等。
企业文化是企业管理的灵魂。企业与员工都高度认同企业文化建设对企业发展的积极意义。企业核心价值观传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。所以企业在原有基础上，进一步健全企业文化体系，加大宣传力度，使企业文化深入人心，并对企业发展发挥出应有的作用。
继续实施人才强企战略，加快人才队伍建设步伐，为集团公司发展提供人才支持。坚持“德才兼备”的原则选好人才，重视培育工作育好人才，建立良好机制举荐人才，创造条件成就人才。
共同的价值观可以使员工凝聚在一起，引导大家明确方向，把自己的人生追求与公司的愿景相结合，实现企业和员工的共赢。企业的核心价值观加以合理的引导和宣传，配合适度的奖惩措施，就可以激励员工精神饱满、热情主动地投入工作中，支持企业实现战略发展目标，将个人愿景与企业愿景有机统一起来，最终实现企业与员工的共同愿景。
集团公司团委在公司总部范围内，通过开展全员问卷调研及部分人员重点访谈，基本掌握了企业愿景与员工愿景的相同点和差异性。调研问卷共分为三大部分：基础信息部分、调研主体部分、开放式部分，问卷实发135份，回收133份，其中有效问卷110份，占比82.7%，调研结果具备代表性、客观性。
（一） 相同性分析
1、 员工工作岗位、能力匹配度高
在对员工当前工作状态的调研中，近65%的员工对自己的工作岗位与自身能力相匹配表示认同。由此可知，企业在进行员工岗位调配时与员工自身的岗位能力需求相符，两者是统一的。对于企业而言，它能够拥有在组织中绩效优异、具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质的员工，对企业工作效率的提高和业绩的提升有着重要的意义；而对于员工而言，在现有的工作岗位上能更好的发挥自己的优势、施展自己才华的舞台，也是实现自己个人愿景很重要的一部分。两者在此够成共同愿景的一部分，从而形成强大的合力。
2、 企业人才理念呈现同向认知
在对影响公司发展的主要因素认知度调研中，员工集中反应的问题与企业人才招聘和管理的理念是不谋而合，集中体现在：一是高素质的管理人才和业务人才短缺；二是员工年龄结构不合理；三是员工综合素质有待进一步提高，认同度高达62%。
企业人才是指忠诚于企业，能把个人事业的目标发展与组织的目标相统一，在企业整体运作的关键环节上发挥重要作用的员工。其中，在员工队伍之中，具有较强的不可替代性的人才是企业的骨干力量，从促进与制约的辩证角度来看，一方面企业要吸引人才、留住人才，实施人才精英策略，才能为企业的生存和发展提供强有力的支撑；另一方面员工应不断学习、提高自己的知识、技能，增强综合素质，为企业的发展做出最大的贡献，最终实现企业和员工的双赢。
3、 认同企业文化建设对公司发展的积极意义
企业文化的重要性融会于企业的经营理念、管理方式、价值观念、群体意识和道德规范等诸多方面，也是国有企业突破传统、深化改革的重要力举。对于我公司而言，无论是企业文化活动种类，还是文化体系建设的意义，员工都给予了高度的认同和支持，特别是对于文化体育活动、教育培训、业务经验交流三项给予了高度关注；对于文化体系建设利于开阔思路、转变观念、增强创新能力及提升团队协作能力、增加凝聚力方面给予了积极肯定。主要体现在：一是企业文化为员工创造和谐互进的人际环境；二是企业文化能够充分调整员工发挥自身能动性，实现自我价值；三是企业文化通过丰富员工业余生活，营建融洽多彩的工作环境。综上可见，企业文化通过潜移默化的方式将员工凝聚起来，进而激发员工的使命感和责任感，使其自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而形成推动企业发展的内在动力。
（二） 差异性分析
1、 岗位工作“胜任”与“不轻松”的矛盾
从岗位能力的角度来看，绝大多数员工认为自己有能力可以胜任当前工作，但是工作强度过大使自己不能轻松应付。这种现象一方面表明公司岗位职责不合理、工作流程有待进一步明晰，从而避免无意义的、重复性的劳动；另一方面对于员工而言，自身工作能力有待进一步提高，无论是专业知识还是部门间协调沟通的能力都有待进一步提升。
2、 “薪酬与晋升”管理在改革中并无显著效果
通过调研表明，公司员工在薪酬水平和个人发展空间方面认同度较低。大部分员工认为现有薪酬可以保证稳定的经济收入，但并没有因此获得成就感和满足感，更没有带来更好的生活品质。公司实施“以岗定薪”的薪酬结构，同一岗位的员工干多干少都一样，影响员工工作的热情。同时员工认为晋升空间小、发展机会少，缺乏良性竞争机制，也大大的降低了工作积极性。
3、 对企业愿景形成本源的理解偏差较大
在企业文化板块中，约有77%的被调查者对领导人意志决定企业愿景表示认同，这与企业愿景的实际提炼形成大相径庭，对于企业发展历程积淀、区域文化环境等因素认同度较低，由此明显暴露出在公司的决策过程中权力运用相对集中，员工的参与度不高，影响力不大，同时说明企业在沟通渠道的搭建与顺畅方面仍有很多不足。
4、 对企业专业化发展无乐观预期
企业愿景即企业战略发展的最高目标，我们将其最终落脚于成为“商业地产经营集团”，然而在“对企业发展预期”的调研中显示，员工对“专业化”发展方向认同度最低。这暴露出两方面问题，一方面日常工作的专业化程度不高，即工作方式多为经验主导、主观意志主导；另一方面公司专业化提升凌驾于工作实践之上，未能切实落地，形成对员工造成影响。
二、 实现员工愿景和企业愿景有机结合的途径
1、 增强专业领域渗透力度，引导专业化发展
“成为商业地产经营集团”这一愿景的确立意味着企业将更加专注于主业经营，并要在这一领域有所作为，这需要以此专业为核心，以专注为行动，通过坚持走专业化路线，强化专业化管理，努力建设标准化、规范化、操作性强、可复制的专业化商业地产运营模式，使“专业”深入人心，从而形成有效的行动力，改善当前惯性工作现状，其中，公司成功收购、运营中国技术交易大厦就是一个很好的成功范例，可加以推广，提炼。同时，企业还应重视以下方面：一是充分发挥软件平台的影响作用，通过会议文件传达、内网、内刊等渠道，不断提升员工专业素质；二是增加专业人才引进，提高业务板块运营层面；三是增加做好专业培训，重视落地应用，切实指导实践。
2、 搭建沟通平台，引导员工参与其中
按照通常的逻辑，企业的领导者是企业大政方针的制定者，是最高的决策层，没有时间精力也根本没有必要与基层员工直接沟通。总经理旁边还有一个“智囊团”，通常由中层经理及部分骨干成员组成，从而形成一个公司架构中非正式的“决策影响层”。这种决策影响层是可能影响基层管理层及基层员工向高层传递信息的。要解决自下而上沟通渠道问题，中层经理是关键。对于中层经理而言，直接对公司负责，要想办设法完成公司任务，同时也要关注员工对公司管理提出的建设，因为这有可能涉及其个人利益。这就需要企业高层应该把战略设想准确地传达基层，同时与基层保持一定程度的联系。企业针对具体工作情况或事件，与员工定期（不定期）沟通和做思想交流，让员工了解企业在各方面的进展或要求，同时防止员工工作偏离方向。
建立起一种更开放和更民主的上下沟通。通过建立畅通的上下沟通渠道，从而在组织形成上下一致的沟通文化。沟通更重要的还是基于文化建设之上。缺乏有效的沟通，自然不能保证组织文化建设的一致性。要更好地贯彻企业文化的一致性，建立完善的沟通机制及沟通渠道必不可少。沟通渠道包括三个方面，自上而下的沟通、自下而上的沟通以及平行沟通。这个过程中企业应该注意一是指令传达的及时性，二是解决沟通中的干扰，避免沟通过程的失真现象。
人以群分，让志同道合的走在一起，这样的企业更容易形成一种凝聚的文化，让员工的工作行为融入到企业文化中。事实上，员工的工作行为构成“组织冰山”中不可见的那90％中的重要部份。在所谓的组织冰山中，财务状况、管理制度之类是已知而且易知的，但员工的行为模式、价值观、冲突及非正式组织之类，却是隐性而且不易知的。而且，正是这隐性而不易知的90％，承载了那可见而易知的10％。企业也应该做好员工的职业生涯规划，帮助员工找到一条不断上升的通道，并以此作为对企业最长久和最有效的激励。
3、 调整薪酬结构，进一步明晰晋升渠道
通过调研可见，员工家庭因素对其职场生涯有着至关重要的影响，集中体现在大家对工资收益的敏感与关注，因此确定企业员工薪酬中基本工资与活工资的合理比例，让企业员工有安全感和归属感也显得尤为关键。所以，在解决好“留人”问题的基础上企业还应通过合理的考评激励机制充分调动企业员工的积极性，要让企业员工看到并理解企业远大的志向、目标与美好的前景，主动转化形成员工内在动力，调整个人目标，形成齐心协力与企业同患难、共发展的奋斗势头。
实施企业员工的职业生涯规划和人才储备制度，不断为企业员工设置更高的奋斗目标。让有发展前景的企业员工在个人成就、经济收入方面都能有更高的奋斗目标，永远不要让优秀的企业员工感到在本企业“已干到了头”。加大企业内部人才选拔力度，让具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心的年轻人去承担那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人的工作，不但能激发年轻人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。企业自己培养、逐步提升上来的人员也更具有较高的认同感、归属感与良好适应性。
企业都期望员工能始终保持旺盛的精力和高昂的斗志，对工作能表现出源源不断的热情和创造力，这就需要企业应对员工的工作情况做出反馈，不仅是为了最大限度提高工作效率，也是为了发挥他们的技能并使他们和企业一起进步。
4、 规范内部机制，加大培训力度
公司要建设成为具有品牌影响力、恒久生命力的商业地产经营集团。从此愿景出发，需要一批高素质的、具备专业商业地产经营能力的员工来合力完成公司战略，实现专业商业地产经营的企业愿景。那么从公司现有人力资源情况出发，通过对员工各类理论知识、专业技能、商务礼仪等方方面面的培训，提升员工能力与素质，激发员工自主提高的意识，打造个人专业品牌。在企业愿景的统一规划下，通过系统性培训使打造企业品牌与打造员工个人品牌达到一致的、有机的统一。
岗位价值可以体现在职务说明书中，也可以单独以文件形式表述，可以通过岗位价值评估对岗位的贡献度进行表述，关键是明确对企业战略目标实现所起的作用，让岗位人员了解自身在企业大家庭中的是有用的，岗位工作的动力来源在哪里，工作过程中可以产生自豪感和荣誉感。如经营岗位的房屋出租率可以增加企业利润；安全管理岗位通过分析，发现质量隐患，排除后为企业避免多少经济损失；技术岗位的技术改进提高了生产效率，节省多少人工等等。
企业文化是企业管理的灵魂。企业与员工都高度认同企业文化建设对企业发展的积极意义。企业核心价值观传递给公司员工进而影响员工行为的过程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。所以企业在原有基础上，进一步健全企业文化体系，加大宣传力度，使企业文化深入人心，并对企业发展发挥出应有的作用。
继续实施人才强企战略，加快人才队伍建设步伐，为集团公司发展提供人才支持。坚持“德才兼备”的原则选好人才，重视培育工作育好人才，建立良好机制举荐人才，创造条件成就人才。
共同的价值观可以使员工凝聚在一起，引导大家明确方向，把自己的人生追求与公司的愿景相结合，实现企业和员工的共赢。企业的核心价值观加以合理的引导和宣传，配合适度的奖惩措施，就可以激励员工精神饱满、热情主动地投入工作中，支持企业实现战略发展目标，将个人愿景与企业愿景有机统一起来，最终实现企业与员工的共同愿景。
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