HR经理的不同段位

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HR经理的不同段位

HR经理的不同段位？在职场中，无论你是什么岗位肯定都希望自己有好的发展，其中HR经理在一个企业中是很重要的，但是这个职位也是分等级的，下面我分享HR经理的不同段位。

HR经理的不同段位1

一段HR：“发信息，等消息”

把招聘信息发出去，然后等待应聘的简历或消息，把发出去当成结果。那么，这样的HR经理一个月你给多少钱？1000元差不多了。所以，发出信息不是结果，有效简历或消息的回复才是结果。

二段HR：“紧跟踪，做分析”

每天搜索网上应聘的简历，注意收集来的招聘信息数量多少，质量高不高，以判断招聘渠道的有效性，如果投递简历的很少，质量不高，就应当立即采取措施，立即做出调整。

同时，要主动出击，找适合本公司、本岗位的快速渠道，最大程度地获得高质量的应聘信息；对公司重要人才的招聘，要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司，亲自去招聘，二段HR经理将高质量的应聘量作为自己的结果。二段HR经理给多少月薪呢？3000元可以了。

三段HR：“凭经验，做判断”

没有标准、没有方案、没有流程，大致有个面试提纲或领导的要求，然后就去面试应聘者，与应聘者随心所欲地聊天、谈话，然后凭借自己丰富的经验，做出是否可以推荐的结论。面试过程本身成了结果，面试的质量却无法保证，面试的方法也不可能传承。三段HR经理给多少月薪呢？5000元不少了。

四段HR：“做标准，严”

根据岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，当有一定数据积累时，组织开发出本公司人才招聘信息化系统，做招聘的工业化。但是，这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告，而对应聘者了解并不深刻。四段HR经理月薪8000元蛮可以的。

五段HR：“做交底、给推荐”

对于通过面试的应聘者，特别是特殊人才或重点，HR经理在提交面试报告之后，要向用人部门领导做面对面“招聘交底”，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。对于特别重要的应聘者，HR经理应当参加部门经理或公司领导主持的复试，并在复试后结合初试结果提出参考意见。但是，新员工入职不是结果，新员工成为公司需要的人才，通过试用期才结果。五段HR经理月薪12000元相当可以了。

六段HR：“做培训、做监督”

不是把人送到部门就算完成了，通过开展系统性的培训，让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏，帮助新员工能够经受住试用期的考验，努力成为正式员工；同时，要把培训当成重点的考核机制，把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制，对于试用期间不合格、不合适的员工，要建议用人部门立即采取措施，尽快解除劳动合同，以避免公司与员工最后的结果是双输。

所以，与考核不是结果，通过培训与考核留下合格的员工才是结果。六段HR经理18000元不为过。

七段HR：“做文化、做推动”

七段HR经理不是将自己定位于招聘主管，陷入具体的招聘业务之中，而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一，协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的，树立公司提倡的价值观，为输入强大的精神动力等。所以，留下合格的员工不是结果，让员工在公司中成长进来，为客户、为公司、为自己创造更大的价值才是结果。七段HR经理22000元的月薪当之无愧。

八段HR：“做战略、做梯队”

八段HR经理不是“救火队长”，每天被各部门经理、公司领导摧着要人；八段HR经理首先对公司战略理解透彻，并能够根据公司战略，制定出符合总经理要求的人才规划战略，并执行到底，不但要做到“要人用时有人用”，还要做到“能人走时有人顶”，为公司战略实施提供强大的人力资源的支持。所以，一个阶段的招聘成功不是结果，把招聘当成一种日常业务，做战略性人才储备，形成人才机制，优化员工队伍才是结果。八段HR经理给25000元月薪理所应当吧。

九段HR：“做流程、做传承”

九段HR经理不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，本身就是战略管理者，他要考虑公司的持续性发展，所以，要做招聘工作的工业化，就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化，做传承。不论谁来接替他的工作，公司的招聘工作依然可以高效率地运行。九段HR经理给月薪3万我们也觉得不多吧。

HR经理的不同段位2

HR经理常用的面试技法

一、聊面试官聊与招聘职位相关的内容，聊三分钟。

为什么面试官要采用聊的形式呢？应聘者没有正式录用之前，和面试官没有隶属关系，是相互选择的'对等关系，不是谁求谁的关系。聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式交流，聊是在小范围内轻松气氛中进行的，聊显得非常自然，让应聘者放松后发挥出正常的水平。如果不采用聊的方式，一本正经地，让应聘者感觉特别别扭，不易发挥正常水平。

二、讲给应聘者讲的时间，也是三分钟。

为什么说应聘者是讲而不是聊？因为，尽管面试官采用的是聊天的形式，但应聘者表述自己看法时一般都是在讲，这是由于应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的。应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，不可能平静地聊，所以只能是讲，甚至是演讲。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别职业经理人。

如果没有前期的面试官放松地聊，应聘者不知道该讲什么，只有通过开始时的聊天，才能让应聘者围绕所要应聘岗位的内容积极地展开思维，去掉戒备心理，打破事先准备好的台词，展示自己各方面的智慧和才能。应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为，作为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵，不仅看出应聘者从业经验和相关行业经历以及资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量和思维的宽度、速度、深度、精度，语言的组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简的能力、应变能力等等，而这些是在应聘者简历中很难体现出来的，甚至在笔试和测试中都很难试出来。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都知道了，但看他写和听他说则是完全两个不同的测试角度。有经验的面试官根据应聘者上述三分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法——应聘者与应聘岗位的关联程度和对应聘职位的能力胜任程度做出八九不离十的判断。

当应聘者作三分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。如果面试官考虑到通过打断应聘者的陈述来考察应聘者受挫后的应变能力，也不是不可，但此时的打断效果不好，一是应聘者陈述的主题思路会丢失；二是延长面试时间，进而影响到后面其他面试的人，造成整体面试时间迟延和浪费。

三、问面试官发问，要问关键内容和相互矛盾的地方，刚柔并济。

主要问三方面内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在三分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中自相矛盾的地方或陈述中和简历矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。

问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要伤害应聘者，或者以教训的口吻对待应聘者，时间充裕的话可以以讨论的形式交流些观点和看法。但不论怎么问，都要问到点子上，柔中带刚，曲中显直。只有问到矛盾处，才能真正发挥问的效果，通过面试官发问，一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题看应聘者的应变能力、诚信问题等。

四、答在招聘过程中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官。

应聘者问的一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式、作息时间、业务程序，岗位之间的关系、公司背景以及与竞争对手的关系等问题。面对应聘者的反问，作为面试官应该实事求是地回答，但回答要有艺术性。

面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在四分钟之内。时间长了，就成了谈话和讨论。