随着市场的成熟和竞争的加剧，组织为了更好地生存，在综合管理能力或战略管理能力上，必须有实质性的提高。我认为能否成功实现组织的战略目标，必须依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持组织的运转，而基于战略的绩效管理体系，无疑是一个最佳选择。
在植入绩效管理体系之前，组织必须要建立能够确保技校管理体系成功的环境。那末，在导入绩效管理体系之前，组织应当在以下7个方面夯实建立管理体系的基础：
首先，培育组织及个体（员工）之间的互信和忠诚。互信是合作的基础，忠诚是合作的纽带。组织需要促进公平，公正以及多元化的制度建设。组织作为改革的驱动着，建设和树立令人振奋的企业文化和价值观，给企业的管理体系建立和发展提供了精神动员和支持。鼓舞并教育个体，组织需要什莫样的职业行为。
其次，把组织的愿景灌输到员工日常的工作和活动当中，为发展组织愿景，付出实际的行动。使得每一个组织的个体，都能够很清晰地理解组织发展的目标和前进的方向。保证每一个个体都能够明白他们的付出是达成组织目标根本保障。
第三，建立的绩效标准要清晰，公平，要能够使每一个个体都能够明白。讨论并确定关键业绩指标和相关联的业绩指标，并用简洁，精确易懂的语句加以描述，确保绩效执行人能够理解和接受。并对绩效指标在何时及如何评估加以说明。组织应当为每一个个体建立，示范和分析清楚绩效标准。
第四，定期检讨绩效状况。对绩效发展状况和回馈回来的绩效信息采用积极的应对措施。绩效表现突出者给以鼓励，为表现欠佳者，帮助树立信心和给以有力支持；鼓励提出解决问题的方案而不是单纯地提出问题；积极应对不同观念和分歧，从而化解矛盾和冲突。并建立持续改善机制，从而达成组织绩效目标。
第五，优化业务流程。组织对现时的业务流程要采取开放的态度，不断对现有的业务流程做出改善和创新。建立起清晰的，一贯的，系统化的业务流产来满足组织目标发展的需要。并鼓励全员参与对工作方式的提升作出创新。高层管理人员参与评估营运的难点所在，制定出切实可行的方案和措施，并加以引导和实施，确保成功。
第六，发展组织个体。组织的发展来源于员工的发展，员工的成功就是组织的成功。建立全员参与的学习型组织，为员工学习专门的知识或者技能提供机会。采用多元化的学习方式如：“导师式，教练式，代替式，岗位轮换，”等。并通过一定的授权，来锻炼和加强员工的发展。
第七，给以奖励和认可。对表现优秀者，为他们喝彩并公开宣传他们的优秀表现。深化在付出和结果之间的激励联系，丰富和奖励激励措施，不断尝试新的激励方法，从而建立一个奖励系统，以满足组织对不同层次的需要。
针对企业现状和发展趋势，企业高层管理者确认战略定位和战略目标，在此基础上梳理部门和关键职位的职能职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键职位关键业绩指标体系，并指导贯彻实施。
在导入绩效管理系统之后，应能把握公司发展方向，并逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，通过运营管理形成良性循环，稳定地实现企业的战略目标。
建立切实可行的绩效管理体系方法：
第一、让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
第二、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足;贵明确不贵模糊，缺啥考啥;贵敏感不贵迟钝，能被有效量化;贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。
第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔。盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。
1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。
