如何成为一位优秀的企业培训经理，深圳中旭认为需要具备以下条件：在企业中，培训是一种战略管理手段，企业培训工作必须围绕企业战略、立足现实问题而展开，然而事实上，企业问题却是“点、线、面”的高度集合，既有“点”上的问题、也有“线”上的问题，更多的是整个系统层面上的问题，所以，培训经理在进行培训规划时必须站在公司整个面的高度来进行，这样，才有可能提高培训绩效。
然而要做好一个出色的培训经理却并不容易，随着学习型组织的观念逐渐被越来越多企业所接受，培训也开始为大家所重视。
对于大多数培训经理来说，培训依旧是一个令人伤脑筋的问题。
其实做一个出色的培训经理，中旭股份认为要做到以下几点：1.培训系统的战略规划能力培训系统的战略规划是培训工作的起点，是培训行动指南和工作纲领。
在制订培训系统战略之前，培训经理一定要做好详尽的企业培训现状调查分析。
循序渐进是根据公司由大到小的发展情况，一般是企业培训专员，发展到培训主管，再发展到培训经理，再到建立松散型的内部培训师队伍，再独立出来筹建培训部，发展到培训中心，最后发展到培训学院，实行事业部体制。
2.建立课程体系的能力企业培训课程体系的建立，可以根据培训对象的三个层次，将课程分为高、中、基三层分别相对高层管理者、中层管理者和基层管理者，从专业课程和通用课程两个方面来设计课程模块，形成模块化课程设置。
同时，面授课程系统与E-learning培训课程系统根据功能分别设立。
保障培训组织部门课程的有效开发和知识更新是培训能够循环进行的基础。
课程开发采用对外引课程内容调整为主，内部自行开发为辅的原则。
3.培训需求调查能力培训需求调查是培训工作循环发展的基础。
一般培训经理培训需求调查可以从组织层面、工作层面和人员层面三个角度进行人员调查。
在分工越来越明确、越来越细的现今企业中，的确是“术业有专攻，各领一方风骚”，每个人在各自的专业领域比较精深，而在其他相关领域就只能是做个大致的了解。
比如企业的培训经理，对于一个规范的培训流程与标准的培训管理方法非常清楚，但却不太了解生产部门、研发部门、销售部门、采购部门各一线单位工作中真正遇到的问题是什么。
作为职能管理部门的培训经理，如何当好直线经理的“参谋”，与其密切配合，优势互补，共同为达成部门目标、完成组织业绩而努力，是值得深入思考与探讨的事情。
当然，培训经理是配合组织目标而采取的激励诱因，是完成目标所必须提供的工作条件。
要在组织内营造人人重视学习、愿意学习、爱学习的良好氛围，还需要一些配套的制度作为保障。
一方面要对培训实施过程进行监控与管理，根据是否积极参与培训与交流、培训后经工作验证或考试成绩是否良好作一具体的奖惩规定；另一方面，要对培训以后学以致用的情况进行跟踪，因为只有将学到的知识与技能运用到工作之中，转化成生产力，对企业来讲才是有价值的。
因此，要让企业的培训工作落到实处，真正产生高绩效，培训经理就要主动做好直线经理的“参谋”，将自己对培训管理、人力资源管理方面的知识、技能与直线经理的业务技能密切结合起来，从观念引导、深入一线的实践支持、后台的相关配套制度设计几方面一齐下手，系统解决，真正提升员工的综合素质，为部门目标的达成提供强力支持，为促进企业的可持续发展做出应有的贡献。
然而要做好一个出色的培训经理却并不容易，随着学习型组织的观念逐渐被越来越多企业所接受，培训也开始为大家所重视。
对于大多数培训经理来说，培训依旧是一个令人伤脑筋的问题。
其实做一个出色的培训经理，中旭股份认为要做到以下几点：1.培训系统的战略规划能力培训系统的战略规划是培训工作的起点，是培训行动指南和工作纲领。
在制订培训系统战略之前，培训经理一定要做好详尽的企业培训现状调查分析。
循序渐进是根据公司由大到小的发展情况，一般是企业培训专员，发展到培训主管，再发展到培训经理，再到建立松散型的内部培训师队伍，再独立出来筹建培训部，发展到培训中心，最后发展到培训学院，实行事业部体制。
2.建立课程体系的能力企业培训课程体系的建立，可以根据培训对象的三个层次，将课程分为高、中、基三层分别相对高层管理者、中层管理者和基层管理者，从专业课程和通用课程两个方面来设计课程模块，形成模块化课程设置。
同时，面授课程系统与E-learning培训课程系统根据功能分别设立。
保障培训组织部门课程的有效开发和知识更新是培训能够循环进行的基础。
课程开发采用对外引课程内容调整为主，内部自行开发为辅的原则。
3.培训需求调查能力培训需求调查是培训工作循环发展的基础。
一般培训经理培训需求调查可以从组织层面、工作层面和人员层面三个角度进行人员调查。
在分工越来越明确、越来越细的现今企业中，的确是“术业有专攻，各领一方风骚”，每个人在各自的专业领域比较精深，而在其他相关领域就只能是做个大致的了解。
比如企业的培训经理，对于一个规范的培训流程与标准的培训管理方法非常清楚，但却不太了解生产部门、研发部门、销售部门、采购部门各一线单位工作中真正遇到的问题是什么。
作为职能管理部门的培训经理，如何当好直线经理的“参谋”，与其密切配合，优势互补，共同为达成部门目标、完成组织业绩而努力，是值得深入思考与探讨的事情。
当然，培训经理是配合组织目标而采取的激励诱因，是完成目标所必须提供的工作条件。
要在组织内营造人人重视学习、愿意学习、爱学习的良好氛围，还需要一些配套的制度作为保障。
一方面要对培训实施过程进行监控与管理，根据是否积极参与培训与交流、培训后经工作验证或考试成绩是否良好作一具体的奖惩规定；另一方面，要对培训以后学以致用的情况进行跟踪，因为只有将学到的知识与技能运用到工作之中，转化成生产力，对企业来讲才是有价值的。
因此，要让企业的培训工作落到实处，真正产生高绩效，培训经理就要主动做好直线经理的“参谋”，将自己对培训管理、人力资源管理方面的知识、技能与直线经理的业务技能密切结合起来，从观念引导、深入一线的实践支持、后台的相关配套制度设计几方面一齐下手，系统解决，真正提升员工的综合素质，为部门目标的达成提供强力支持，为促进企业的可持续发展做出应有的贡献。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2021-01-27
你这个问题可以分两步
第一：成为培训经理
第二：去应聘知名的企业进去即可
因为：知名企业的用人原则就是“因事择人”，所以试图以别的岗位进入后再慢慢进入培训经理基本是比较渺茫的。
希望可以帮到你
第一：成为培训经理
第二：去应聘知名的企业进去即可
因为：知名企业的用人原则就是“因事择人”，所以试图以别的岗位进入后再慢慢进入培训经理基本是比较渺茫的。
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