◎职业理想
职业理想是指培训经理希望自己在培训经理这个职业领域有怎样的发展或者说成为什么样的人。比如，希望成为培训职能线上的更高级别的管理者，成为国内知名的企业大学的校长，成为企业学习领域的名符其实的专家，等等。没错，这就是职业理想，有了职业理想才会有真正的可持续的工作动力。
但仅有此理想是不够的，因为职业理想必然建立在“双赢”的条件下才可能实现。也就是说，培训经理要想实现自己的职业理想，必须首先通过正向工作绩效表现让企业对自己的工作和能力满意。一部分培训经理可能会认为自己可以通过不断寻找新雇主来实现职业理想，但是要知道一个职业人士在上一家企业工作过程中的业绩表现会在很大程度上决定他是否有机会获得更好的工作机会。这就涉及到下一种职业精神了。
◎职业心态
职业心态是指培训经理对待工作和工作中出现的问题的心理态度，它直接关系到一个人是否能够实现他的职业理想。
在客观上，培训经理面对的工作十分复杂，需要运用相应的专业知识与技能才能较好地实现工作。在这种情况下，如果一位培训经理为了使自己更加轻松，采取尽可以简易的方法应付工作，抱着“只要不出问题就可以了”的想法，就意味着其工作心态是存在问题的。比如，原则上针对一项培训需求需要做周密的调研，需要找到更为匹配的培训师和课程，需要在授课过程中运用科学的方法管理培训师和学员。但如果一位培训经理为图省事，并不做严格的需求调研，而是花高价钱聘请最有名望的专家来做一次讲座，这样做虽然绝对不会出现砸场现象，但企业却为之付出了高昂的成本，员工所学的东西可能与实际工作关联不紧密。有效的职业心态，是不怕麻烦，以效率为导向，运用专业的方法来竭力组织每一次学习活动。
正如在要系列文章的前几篇中我指出的那样，培训经理在履行职务的过程中，必然会碰到各种各样的挑战、阻力和问题。在这种情况下，是进、是退、是绕道而行，这首先就涉及到一个心态问题。具有积极心态的培训经理会以坚忍不拔的精神不断迎接挑战、克服阻力、解决问题；而持有消极心态的培训经理则会抱怨、逃避和推诿。
为什么说培训经理只有具备了良好的职业心态才能实现职业理想呢？因为只有具备良好的心态才能不断提高自己的能力；只有不断提高自己的能力，才能更好地履行职务；只有更好的履行职务，企业才会满意；只有企业满意，培训经理才能更大的职业发展空间。
◎职业责任
培训经理的职业责任包括两个方面：一是对所在企业通过学习不断提高竞争能力和组织效率负有强烈的责任感，这种责任感也是对企业员工学习成长的责任感；二是对培训行业发展负有一定的责任感，这种责任感要求培训经理通过身体力行自觉维护行业的健康发展。培训经理只有具备了这两种职业责任感，才可能更好地履行职务，才可能更快地实现职业理想。
对所服务的企业的责任感应又具体体现在两个方面。
一是，要认识到企业设置培训经理岗位的初衷，以及自身担任这一职务所肩负的职责。正如我们已经表述过的那样，企业设置培训经理岗位的根本动因是为了通过员工学习促进企业更好的发展。既然培训经理一职是在这样的动因下诞生的，那么合理的逻辑是，培训经理就应承担起企业通过学习而不断进步的责任。反过来讲，如果企业员工不能有效学习，至少培训经理应承担部分责任。
二是，培训经理应当把前述责任感体现在实际行动中，也就是说，为了承担上述责任而积极地、勇敢地推动企业有效学习。
对培训行业的责任是对培训经理职务精神的更高更次的要求。它要求培训经理应该自觉地抵制培训行业的一些不正之风，自觉地维护培训行业的正义，自觉地通过一己之力推动培训业的进步。因为只有培训行业整体不断进步，培训经理的个人职业发展才更有可能。
◎学习精神
培训经理只有具备高于一般企业员工的学习精神才能有效地履行职务责任，进而实现自身的职业发展。培训业刚刚起步，每一个企业都在探索如何才能更有效地做好培训工作，探索的前提条件之一就是学习。然而在现实中，有大量的培训经理，他们清楚自己的责任是推进企业员工学习，然而他们自己却缺少学习的意愿和精神。
我以为，培训经理应依次建立四大能力才能真正地实现良好的了业发展：懂得基础管理知识、具备通用管理技能、具备专业工作技能，具备职业发展能力。毫无疑问，这些能力都需要通过学习才能得来。
1.基础管理知识。只有了解企业经营与管理的一般知识，才具备作为管理者的前提条件；也只有了解企业经营管理的一般知识，进而才能分析和判断组织和个人的学习需求，厘清应该优先满足的需求。企业经营与管理的一般知识包括：组织分工与合作、市场营销、销售管理、人力资源管理、成本管理、质量管理、制度流程与管理、企业文化等等。
2.通用管理技能。它是任何一位管理者都必须具备的基础能力。我们把这一能力界定为三项具体的内容：目标管理能力、团队管理能力和自我管理能力。目标管理能力要求培训经理懂得在职业目标和工作目标之间找到最佳结合点，并要求培训经理善于理解、设置和分解工作目标；团队管理能力要求培训经理善于领导和管理团队，只有这样才能带领团队实现工作目标；自我管理能力要求培训经理善于通过有效的自我管理来不断提升自我，只有自我管理能力较强，才能领导和管理好团队，进而实现工作和职业目标。培训经理具备这三项通用能力还有一层重要意义就是，由于这三项能力也是所有管理者必备的通用能力，培训经理只有自身具备了这些能力，继而才可能对公司的其他管理者的相关能力做出评估，并且才可能进而为他们安排恰当内容的培训。
3.专业工作技能。是指从事培训专业工作的技能。只有具备相关技能，才可能做好培训管理工作。这些技能包括：培训需求调查与分析的技能、培训计划制定的技能、培训项目设计与管理的技能、培训绩效评估与呈现的技能、内部培训师培养与管理的技能、推动学习型组织发展的技能。
4.职业发展能力。是指不断提升自己的专业能力，以使自己不断向职业的巅峰攀登。每一个企业的情况都不一样，培训经理仅仅围绕本职工作而学习，不足以建立起广泛和精专的职业发展能力。比如，当一位培训经理梦想成为知名的组织和个人学习方面的专家或著名企业大学的校长时，客观上要求他掌握全面的组织和个人学习与成长的相关理论，并了解最新的组织和个人学习与成长的相关经验，只有这样他才可能更出色地履行职务，并逐步向他梦想的那个职业目标靠近。但是仅达到这个层面还不够，如果一位培训经理梦想成长为知名的组织和个人学习方面的专家或著名企业大学的校长，他还有必要提出自己的为大众所认可的关于组织和个人学习的理论见解，或者创造出自己的为大多所认可的组织和个人学习方面的经验成果。
◎专业能力
上述四点可以统称是培训经理应具备的职业精神。但培训经理仅有这些职业精神还不够，还要具备相应的专业能力。因为，仅有职业精神而缺乏专业能力，依然无法实现职务和职业目标。这正如一位士兵，他有强烈的上战场杀敌的意愿，但如果他不懂得如何上战场杀敌，到了战场上他只有被敌杀的份儿。
培训经理应具备的专业能力主要包括以下六个方面：
1.培训需求分析的能力；
2.培训计划制定的能力；
3.培训项目管理的能力；
4.培训评估的能力；
5.内部培训师的培养与管理的能力；
6.建设学习型组织的能力。
如何你读过本系列文章的前面15篇，相信你已经知道，在前面的文章中，我已经就内部培训师的培养问题给出了观点和建议。在随后的文章中，我还将围绕培训经理的这六项能力建立问题继续发表观点和看法。敬请关注。
职业理想是指培训经理希望自己在培训经理这个职业领域有怎样的发展或者说成为什么样的人。比如，希望成为培训职能线上的更高级别的管理者，成为国内知名的企业大学的校长，成为企业学习领域的名符其实的专家，等等。没错，这就是职业理想，有了职业理想才会有真正的可持续的工作动力。
但仅有此理想是不够的，因为职业理想必然建立在“双赢”的条件下才可能实现。也就是说，培训经理要想实现自己的职业理想，必须首先通过正向工作绩效表现让企业对自己的工作和能力满意。一部分培训经理可能会认为自己可以通过不断寻找新雇主来实现职业理想，但是要知道一个职业人士在上一家企业工作过程中的业绩表现会在很大程度上决定他是否有机会获得更好的工作机会。这就涉及到下一种职业精神了。
◎职业心态
职业心态是指培训经理对待工作和工作中出现的问题的心理态度，它直接关系到一个人是否能够实现他的职业理想。
在客观上，培训经理面对的工作十分复杂，需要运用相应的专业知识与技能才能较好地实现工作。在这种情况下，如果一位培训经理为了使自己更加轻松，采取尽可以简易的方法应付工作，抱着“只要不出问题就可以了”的想法，就意味着其工作心态是存在问题的。比如，原则上针对一项培训需求需要做周密的调研，需要找到更为匹配的培训师和课程，需要在授课过程中运用科学的方法管理培训师和学员。但如果一位培训经理为图省事，并不做严格的需求调研，而是花高价钱聘请最有名望的专家来做一次讲座，这样做虽然绝对不会出现砸场现象，但企业却为之付出了高昂的成本，员工所学的东西可能与实际工作关联不紧密。有效的职业心态，是不怕麻烦，以效率为导向，运用专业的方法来竭力组织每一次学习活动。
正如在要系列文章的前几篇中我指出的那样，培训经理在履行职务的过程中，必然会碰到各种各样的挑战、阻力和问题。在这种情况下，是进、是退、是绕道而行，这首先就涉及到一个心态问题。具有积极心态的培训经理会以坚忍不拔的精神不断迎接挑战、克服阻力、解决问题；而持有消极心态的培训经理则会抱怨、逃避和推诿。
为什么说培训经理只有具备了良好的职业心态才能实现职业理想呢？因为只有具备良好的心态才能不断提高自己的能力；只有不断提高自己的能力，才能更好地履行职务；只有更好的履行职务，企业才会满意；只有企业满意，培训经理才能更大的职业发展空间。
◎职业责任
培训经理的职业责任包括两个方面：一是对所在企业通过学习不断提高竞争能力和组织效率负有强烈的责任感，这种责任感也是对企业员工学习成长的责任感；二是对培训行业发展负有一定的责任感，这种责任感要求培训经理通过身体力行自觉维护行业的健康发展。培训经理只有具备了这两种职业责任感，才可能更好地履行职务，才可能更快地实现职业理想。
对所服务的企业的责任感应又具体体现在两个方面。
一是，要认识到企业设置培训经理岗位的初衷，以及自身担任这一职务所肩负的职责。正如我们已经表述过的那样，企业设置培训经理岗位的根本动因是为了通过员工学习促进企业更好的发展。既然培训经理一职是在这样的动因下诞生的，那么合理的逻辑是，培训经理就应承担起企业通过学习而不断进步的责任。反过来讲，如果企业员工不能有效学习，至少培训经理应承担部分责任。
二是，培训经理应当把前述责任感体现在实际行动中，也就是说，为了承担上述责任而积极地、勇敢地推动企业有效学习。
对培训行业的责任是对培训经理职务精神的更高更次的要求。它要求培训经理应该自觉地抵制培训行业的一些不正之风，自觉地维护培训行业的正义，自觉地通过一己之力推动培训业的进步。因为只有培训行业整体不断进步，培训经理的个人职业发展才更有可能。
◎学习精神
培训经理只有具备高于一般企业员工的学习精神才能有效地履行职务责任，进而实现自身的职业发展。培训业刚刚起步，每一个企业都在探索如何才能更有效地做好培训工作，探索的前提条件之一就是学习。然而在现实中，有大量的培训经理，他们清楚自己的责任是推进企业员工学习，然而他们自己却缺少学习的意愿和精神。
我以为，培训经理应依次建立四大能力才能真正地实现良好的了业发展：懂得基础管理知识、具备通用管理技能、具备专业工作技能，具备职业发展能力。毫无疑问，这些能力都需要通过学习才能得来。
1.基础管理知识。只有了解企业经营与管理的一般知识，才具备作为管理者的前提条件；也只有了解企业经营管理的一般知识，进而才能分析和判断组织和个人的学习需求，厘清应该优先满足的需求。企业经营与管理的一般知识包括：组织分工与合作、市场营销、销售管理、人力资源管理、成本管理、质量管理、制度流程与管理、企业文化等等。
2.通用管理技能。它是任何一位管理者都必须具备的基础能力。我们把这一能力界定为三项具体的内容：目标管理能力、团队管理能力和自我管理能力。目标管理能力要求培训经理懂得在职业目标和工作目标之间找到最佳结合点，并要求培训经理善于理解、设置和分解工作目标；团队管理能力要求培训经理善于领导和管理团队，只有这样才能带领团队实现工作目标；自我管理能力要求培训经理善于通过有效的自我管理来不断提升自我，只有自我管理能力较强，才能领导和管理好团队，进而实现工作和职业目标。培训经理具备这三项通用能力还有一层重要意义就是，由于这三项能力也是所有管理者必备的通用能力，培训经理只有自身具备了这些能力，继而才可能对公司的其他管理者的相关能力做出评估，并且才可能进而为他们安排恰当内容的培训。
3.专业工作技能。是指从事培训专业工作的技能。只有具备相关技能，才可能做好培训管理工作。这些技能包括：培训需求调查与分析的技能、培训计划制定的技能、培训项目设计与管理的技能、培训绩效评估与呈现的技能、内部培训师培养与管理的技能、推动学习型组织发展的技能。
4.职业发展能力。是指不断提升自己的专业能力，以使自己不断向职业的巅峰攀登。每一个企业的情况都不一样，培训经理仅仅围绕本职工作而学习，不足以建立起广泛和精专的职业发展能力。比如，当一位培训经理梦想成为知名的组织和个人学习方面的专家或著名企业大学的校长时，客观上要求他掌握全面的组织和个人学习与成长的相关理论，并了解最新的组织和个人学习与成长的相关经验，只有这样他才可能更出色地履行职务，并逐步向他梦想的那个职业目标靠近。但是仅达到这个层面还不够，如果一位培训经理梦想成长为知名的组织和个人学习方面的专家或著名企业大学的校长，他还有必要提出自己的为大众所认可的关于组织和个人学习的理论见解，或者创造出自己的为大多所认可的组织和个人学习方面的经验成果。
◎专业能力
上述四点可以统称是培训经理应具备的职业精神。但培训经理仅有这些职业精神还不够，还要具备相应的专业能力。因为，仅有职业精神而缺乏专业能力，依然无法实现职务和职业目标。这正如一位士兵，他有强烈的上战场杀敌的意愿，但如果他不懂得如何上战场杀敌，到了战场上他只有被敌杀的份儿。
培训经理应具备的专业能力主要包括以下六个方面：
1.培训需求分析的能力；
2.培训计划制定的能力；
3.培训项目管理的能力；
4.培训评估的能力；
5.内部培训师的培养与管理的能力；
6.建设学习型组织的能力。
如何你读过本系列文章的前面15篇，相信你已经知道，在前面的文章中，我已经就内部培训师的培养问题给出了观点和建议。在随后的文章中，我还将围绕培训经理的这六项能力建立问题继续发表观点和看法。敬请关注。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2016-05-03
对于一个培训管理者，可能你不像其他的部门经理那样显眼，比如市场总监、财务总监、销售总监、技术总监等。由于工作性质的关系，这些部门很容易拿出相关数据来给老板呈现。以表示出自己的工作成果。对于培训工作而言，一个成功的培训项目或者说一个完美的培训课程牵涉的太多了。因为很多时候培训的成功，它的主动权并不完全掌握在自己手里，比如你将员工培训完，员工在自己的岗位中是否能将课堂上所学的知识转化为实际行动，并对自己行动结果进行分析总结，最终成为自己的知识经验，这是需要员工自己有这方面的动机，内心渴望成长，另一方面实际工作中是否创造了某些环境促使能够运用。
现在有很多企业培训管理者在互相交流时，都诉说自己辛苦准备的培训课程但是总落不了地。好不容易确定下来的培训课程，这个员工有事不能来，那个员工要谈客户；各种各样的理由与借口。实际上这样的问题我相信大家或多或少都有碰到过，应该说很常见。在一些老板眼里只要有培训气氛，能够组织员工来参加，就很满意了。这样一来有些培训经理为了交叉，也没有办法只能去求一些部门领导组织员工下班留下培训，致使培训工作意义不大。而目前大多数的公司里的员工也都觉得培训是比较飘的东西，不是自己不想学，而是公司提供的学习比较浪。
那么问题来了，培训经理该如何将工作与企业实际问题联系起来？
在一些大公司培训工作是相当重视的，各个板块部门经理也非常愿意投入到培训工作中，担任内训师分享各个板块的知识与技能。他们会通过不同的形式与组织形态来调动员工的积极性。由于培训评估结果是世界性难题，无论公司大小都很难用一个或者几项指标来衡量培训的效果。
因此，还是要回归原点分析找到问题，首先培训经理、培训管理者要明确自己的专业技能，网上有一篇报道曾说，做培训不一定懂业务，就像菲尔杰克逊篮球没有像迈克尔乔丹出色的水平，但同样可以指导乔丹等众多球星。我想说我们要放弃这个念头，因为做到那样的毕竟是少数，再者老教练并不是一点都不懂，我们不能过于迷恋网络，网络一个你，一个我，会让你忘了自我。你要对自己公司业务，产品特点，销售流程等各个环节非常熟悉。有条件地培训经理我建议可以与销售实际的出去拜访拜访客户，与产品经理聊聊产品设计，为什么这样设计师基于什么逻辑；问问客服在实际工作中哪些投诉比较多，他们是如何解答的等。只有你融入了团队，团队才会被你融化。
其次，无论制定什么样的培训计划，开发什么样的课程都要明白和清楚，这些计划执行后，课程开展后在工作中使用的比率是多少？能否有时间，有平台给员工去施展，我相信过去有很多培训工作根本没有时间和空间给员工进行学习后的行动，部门经理是否认可在这个点上也是很关键。所以每次培训明确培训对象是谁，和他们的培训经理沟通明确这些课程是否能真正帮助他们，他也会跟踪员工在课堂上获得的知识与技能。两方面结合起来，才能有机会保障你的培训计划、培训课程落地或者说接地气。千万不要出现老板说员工执行力差，没有气氛，就搞了执行力培训课程、打鸡血的职业生涯规划等课程，这样只会越做越糟糕。
最后，如果我们不能用培训解决的问题，那我们怎么办，我们为了将培训工作与企业实际问题联系起来，有时候我们需要其他的工具。例如，员工的人事晋升通道，员工参与培训，担任内训师所获得的积分来调动员工，并将工作绩效与培训工作对接上。
关于国内大多数的培训管理者遇到的最大问题是自己的工作感觉比较飘，说到底如果你不是很懂业务。你说的那些培训体系，培训课程开发，培训评估，对于销售总监、财务总监来说在他们眼里真的是扯淡的事情，我需要面对现实，不要过于相信某些大师所说的，我们要用我们的专业去感染别人，帮他们设计课程。如果这些销售总监等部门领导，也去学习了TTT课程，参加了国家的企业培训师认证，是不是他们的专业能力会立刻提升？这个问题是摆在眼前的，对于广大的培训管理者来说，面对这样的挑战你会如何应对呢？毕竟别人是销售工作了十几年的老销售，经验资历都比你丰富，公司情况比你了解，你怎么在去培训呢？许多人都——可以参考土拨培训网一篇关于《想入行做培训工作,行业怎么样？》文章，关于培训经理应具备的多方面技能。总之真的只有做过的人能体会。希望且行且珍惜。
现在有很多企业培训管理者在互相交流时，都诉说自己辛苦准备的培训课程但是总落不了地。好不容易确定下来的培训课程，这个员工有事不能来，那个员工要谈客户；各种各样的理由与借口。实际上这样的问题我相信大家或多或少都有碰到过，应该说很常见。在一些老板眼里只要有培训气氛，能够组织员工来参加，就很满意了。这样一来有些培训经理为了交叉，也没有办法只能去求一些部门领导组织员工下班留下培训，致使培训工作意义不大。而目前大多数的公司里的员工也都觉得培训是比较飘的东西，不是自己不想学，而是公司提供的学习比较浪。
那么问题来了，培训经理该如何将工作与企业实际问题联系起来？
在一些大公司培训工作是相当重视的，各个板块部门经理也非常愿意投入到培训工作中，担任内训师分享各个板块的知识与技能。他们会通过不同的形式与组织形态来调动员工的积极性。由于培训评估结果是世界性难题，无论公司大小都很难用一个或者几项指标来衡量培训的效果。
因此，还是要回归原点分析找到问题，首先培训经理、培训管理者要明确自己的专业技能，网上有一篇报道曾说，做培训不一定懂业务，就像菲尔杰克逊篮球没有像迈克尔乔丹出色的水平，但同样可以指导乔丹等众多球星。我想说我们要放弃这个念头，因为做到那样的毕竟是少数，再者老教练并不是一点都不懂，我们不能过于迷恋网络，网络一个你，一个我，会让你忘了自我。你要对自己公司业务，产品特点，销售流程等各个环节非常熟悉。有条件地培训经理我建议可以与销售实际的出去拜访拜访客户，与产品经理聊聊产品设计，为什么这样设计师基于什么逻辑；问问客服在实际工作中哪些投诉比较多，他们是如何解答的等。只有你融入了团队，团队才会被你融化。
其次，无论制定什么样的培训计划，开发什么样的课程都要明白和清楚，这些计划执行后，课程开展后在工作中使用的比率是多少？能否有时间，有平台给员工去施展，我相信过去有很多培训工作根本没有时间和空间给员工进行学习后的行动，部门经理是否认可在这个点上也是很关键。所以每次培训明确培训对象是谁，和他们的培训经理沟通明确这些课程是否能真正帮助他们，他也会跟踪员工在课堂上获得的知识与技能。两方面结合起来，才能有机会保障你的培训计划、培训课程落地或者说接地气。千万不要出现老板说员工执行力差，没有气氛，就搞了执行力培训课程、打鸡血的职业生涯规划等课程，这样只会越做越糟糕。
最后，如果我们不能用培训解决的问题，那我们怎么办，我们为了将培训工作与企业实际问题联系起来，有时候我们需要其他的工具。例如，员工的人事晋升通道，员工参与培训，担任内训师所获得的积分来调动员工，并将工作绩效与培训工作对接上。
关于国内大多数的培训管理者遇到的最大问题是自己的工作感觉比较飘，说到底如果你不是很懂业务。你说的那些培训体系，培训课程开发，培训评估，对于销售总监、财务总监来说在他们眼里真的是扯淡的事情，我需要面对现实，不要过于相信某些大师所说的，我们要用我们的专业去感染别人，帮他们设计课程。如果这些销售总监等部门领导，也去学习了TTT课程，参加了国家的企业培训师认证，是不是他们的专业能力会立刻提升？这个问题是摆在眼前的，对于广大的培训管理者来说，面对这样的挑战你会如何应对呢？毕竟别人是销售工作了十几年的老销售，经验资历都比你丰富，公司情况比你了解，你怎么在去培训呢？许多人都——可以参考土拨培训网一篇关于《想入行做培训工作,行业怎么样？》文章，关于培训经理应具备的多方面技能。总之真的只有做过的人能体会。希望且行且珍惜。
第2个回答 2013-08-31
理论联系实际。既有现场经验，又有理论水平。同时，要深入浅出地讲解。
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