企业文化如何落地？

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推荐你看看《企业文化必读12篇》。以下转载：

企业文化建设如何落地，一直是一个让很多管理者都倍感头疼的问题。

笔者认为，企业文化之所以管理不善，在很大程度上是因为管理者或经理人缺乏与企业文化相关的成体系的专业知识。

而要获得这些知识，最有效的途径无非就是读书了。

关于企业文化的书籍比较推荐大家看《企业文化必读12篇》。企业文化方面的书籍多如牛毛，但真正能讲到点上的并不多，这本《企业文化必读12篇》算是其中一个。注意，这本书只能从其官网买，请自行百度，且价格要远高于普通传统书籍，但个人认为一分价钱一分货，还是对得起这个价钱的。

真要学会企业文化方面的专业知识，建议不要看太多杂七杂八的书，读书嘛，在精而不在多，另外读书也不是万能的，还要靠你的悟性以及学会在实际工作中灵活运用。

以下，针对如何将企业文化落地实施，分享一些个人愚见：

如何将企业文化建设真正落地？

企业文化建设不是空喊口号，真正落地才是关键。那么，如何做到文化落地？我们可以在制度层面、物质层面、行为层面和精神层面等，通过采取各种有效举措，借助各种文化网络，去宣导、实施和落地。

1、之所以要讨论企业文化建设真正落地的问题，是因为大道无形，很多时候企业文化似乎是一种看不见摸不着的东西。有人觉得企业文化很虚，有人片面地以为企业文化就是搞几句标语口号，写几句格言警句，然后束之高阁。又或者是搞几次文娱活动，组织专家研讨论证，热热闹闹，以为此即为企业文化。其实，连企业文化的门槛都没有迈进去。

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企业文化建设的真正落地，就是企业倡导的文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面，实现价值趋同、制度再造、行为规范、形象物化的过程。

2、具体做法与注意事项

（1）强调企业文化建设的体系性

企业文化建设工作是一项系统工程。诚如前日的打卡中提及的，需要关注五大要素、四个层次结构。散兵游勇式的企业文化工作，东打一枪西放一炮，必然影响企业文化建设落地的效果。正确的做法应当是科学规划，层次分明、有计划有步骤地实施企业文化建设工作。企业崇尚什么样的价值理念、推崇什么样的管理制度、倡导什么样的行为规范、提供什么样的产品与环境，必须相互契合。换言之，企业文化中的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，应该是有机协调、和谐共生的。

（2）强调企业价值理念的指导性

企业文化的四个层次当中，精神文化是处于核心位置，具有指导全局的作用的。企业文化的核心内容，就是企业全员拥有什么样的共同价值观，并在这种价值观的指导下形成什么样的制度，共同实施符合企业价值观的行为，并提供有企业特征、区别于其他企业的产品或服务。从某种意义上而言，企业价值观是统领指导一切的。企业作为一个组织，本身并没有价值观取向，它是全体员工，至少是多数人的价值趋同。因此，发掘、提炼企业真正的核心价值观（而非停留在口头上、口号上），并用以指导企业文化的其他层面的建设，对于企业文化建设具有重要的意义。

（3）强调企业关键角色的重要性

周一我们讨论过，“企业文化就是老板文化”，因此老板的身体力行，对企业文化的落地具有重要作用。张瑞敏曾经自诩是牧师，企业文化的布道者，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”作为企业文化的设计师、规划师和建筑师，企业老板及高层管理人员的行为，往往决定着企业文化建设的关键成败。假如一个企业的老板一方面口口声声倡导着某项理念或制度，另一方面又带头破坏，实施与理念、制度相违背的行为，很难想象这样的企业文化能够真正落地，具有实效。

此外，企业文化建设的关键角色，还包括企业先进榜样、骨干人员、意见领袖等。企业推选什么样的榜样英雄，他们身上散发着什么样的光辉品质，往往代表着企业的价值取向，引导员工应该以什么样的人、什么样的行为为榜样。企业骨干、意见领袖也往往发挥着类似的作用。

因此，必须强调企业文化建设关键角色的重要性，使企业老板、高管、骨干等关键人员，成为企业所塑造的文化的楷模。

（4）强调企业全体员工的参与度

企业文化，是全体企业人反映出的整体文化特征。它不是某一个人或某一部分人的文化。任何试图以一己之见代替企业共同价值观和行为方式的思维，都是片面的。因此，企业文化要想落地，必须获得大家的认同。

要获得大家的认同感，首先要在企业文化塑造的前期，就要强调员工的参与，充分听取员工对企业的看法、意见，而非少数人闭门造车，之后又强行推广。在组织变革或塑造新的企业文化时，最好引导员工了解变革的动机、需求和环境因素，知道为什么、要怎么做，哪些想法和做法应该抛弃。其次，在明确和完成企业文化的提炼以后，要加强沟通，充分进行宣传和阐释，利用企业内刊、会议、局域网等等工具和宣传阵地，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。最后，要引导员工结合具体工作落实企业文化，进行企业文化导入，使得员工将理念转化为实际行动。即企业文化要求是什么样的？我该如何做才能符合企业文化的要求？这是企业文化落地的重要步骤。

（5）强调企业文化建设主体的层次性

我们知道，企业文化塑造、实施、传播的主客体是具有层次性的，是有分工的。企业老板和高级管理人员，更多地侧重于企业战略、理念等种子要素的研讨、形成；中层管理人员和骨干人员，侧重点在于通过日常管理工作将企业文化落实、贯穿到具体管理活动中，更强调催化要素；而基层员工更多的是承担品质化要素和物质化要素的实现功能，即将企业文化的要求内化到个人素养当中，并外化凝结成具体的产品、服务。区分这种层次性，有利于有针对性地开展企业文化建设工作，实现企业文化落地。

一直以来，我们都在员工入职培训时，导入企业文化培训的内容，包括企业价值观、基本制度与行为规范等。这有利于员工尽快熟悉企业价值取向，认同企业文化，明白哪些行为是企业倡导和鼓励的，哪些行为是与企业价值观背道而驰的。并在今后的工作中，无论是哪一个层面的岗位上，承担企业文化落地工作。

（6）强调企业文化宣导的生动性

企业文化的宣导是否到位，确实很大程度上影响着企业文化的落地实施效果。有效的宣导，不仅有利于获得员工的认同，也会形成良好的企业文化氛围，使更多的员工尽快、最大限度统一到企业的价值观和行为规范当中来。

因此，在强调企业文化宣导力度，加大企业文化宣导工作的人力、物力投入的同时，也要注意企业文化宣导的策略，注重宣导工作的生动性与形式的丰富性，以员工喜闻乐见的形式，使企业文化润物细无声地深入人心。

鉴于企业文化理念大都比较抽象，策略上可以进行理念故事化、故事理念化。要学会讲故事，通过一则则形象生动的故事，对企业理念进行情景化的宣传；同时注意日常先进事迹、模范人物的提炼，在评选先进事迹和人物的过程中，阐明那些品质和行为，是符合企业价值观和理念的，是企业提倡的。

（7）强调企业文化建设的客观性

最后一点，是想强调企业文化固然有先进与落后之分，但仍然存在丰富性。脱离企业管理实际，好高骛远地提出一些企业文化口号，本身是难以落地的。先进的管理理念也好，组织变革也好，一旦超出了企业的实际情况，往往带来的结果是“手术很成功，但病人死了”。因此，对企业文化落地的最后一条忠告是，尊重企业的客观实际和发展规律，倡导符合企业现阶段发展需求的企业文化。

Answer 3

　　先用一篇案例来给你说明。
　　《渠道建设：文化落地的一把钥匙》

　　众所周知，企业文化建设不是用来浮在空中的，而是最终用来落地的。但如何落地，人们首先想到的是固化于制度、流程与行为，通过内化、固化，最终实现转化。这是一个长期的过程，也是文化落地过程中必不可少的，这样的过程更多的是企业以其组织的身份对组织内部成员的一种约束与管理，是将“软”的文化通过“硬”的制度、行为规范来实现文化的落地。这其中，管理者是否具备文化的信仰，以及借助的工具是否科学合理，是否能准确地将企业的核心价值观等文化理念层层分解到制度、行为规范中，关系到企业核心价值观是否能得到稳定与准确的践行。

　　这其中，企业文化建设的专业性与技术性尤为明显，因为这是一个将企业文化与管理有机结合的过程。但在企业日常的管理中，企业可以借助日常的管理机制与载体、平台，搭建起企业文化建设的传播渠道，找到文化落地的一把钥匙。

　　传播渠道对于文化落地的重要性在于，企业文化首先是企业家或者是企业家群体的文化，只有企业家或企业家群体利用自身决策上的优势，充分考虑企业内外部环境等因素，才能有效地提炼出企业核心价值观等文化理念，之后是如何将企业家文化或企业家群体文化宣贯落地的过程，包括在宣贯落地中进行反复的审定与反馈，成为员工认同、认可的文化。因此，从某种角度而言，企业文化的落地，是企业家或企业家群体等决策层的文化观向广大员工传导的过程，也是一个广大员工对企业家或企业家群体等决策层提出的文化理念进行修订与反馈的过程，在这个互动的过程中，文化落地事实上都在从“人”到“人”，制度与行为规范只是载体与方式。正是文化落地离不开“人”这一主体，也就凸显了企业文化渠道的重要性与必要性，因为，在“人”与“人”之间的信息、价值认同传输正需要一个沟通的渠道来实现与强化。

　　但在企业文化落地的渠道建设上，要实现最大化的效用，就必须确保信息与价值传导在一个相对封闭的渠道内，以避免信息与价值传导的分散与异化。企业文化建设的信息与价值传导包括自上而下与自下而上，两者的核心就在于企业的决策层与执行层之间的沟通。这其中，包括了五个方面的内容。为便于理解，我们把这五个方面看着是等五边圆柱的五个面，他们之间的无缝衔接，保证了文化建设沟通渠道的相对封闭性，确保了信息、价值认同沟通的准确性。

　　组织方面：无论是《劳动法》、《工会法》，还是2008年1月1日实施生效的《劳动合同法》，都把职工代表大会作为职工参与企业管理，实现企业民主管理的法律形式，尤其是《劳动合同法》更突出强调了这种形式的重要性与必要性。就烟草行业而言，在所有制属性上，是国有企业，工会、团青妇等组织都在职工日常的群体活动中发挥着重要的作用，借助这一传统的组织载体，也就为企业文化建设中的渠道建设提供了良好的员工表达意见的组织平台。但核心的问题在于上述的组织能否鼓励员工积极参与到企业的日常管理、监督中，还是只是一种群体活动的组织机构，同时，企业是否能有效管理好上述的企业内部组织以确保工会、团青妇能依法履行其职责？

　　就烟草行业而言，国有企业的所有制属性，让企业的氛围以集体主义为主，虽然在越发强调个体意识的社会文化大背景下，企业内部的文化氛围受到了一定的冲击与影响，但作为社会文化的亚文化，企业内部自身的文化氛围仍然具有一定的独立性。这样的独立性很好地体现在了烟草行业内部集体主义色彩仍然相当浓厚，员工“主人翁”的心态仍然大量存在，只是在个体意识越发突出的社会大文化背景下，抑制了部分员工表达意见的意愿与欲望，充分利用工团青妇的作用，给员工一个充分表达意见、参与管理的平台，对企业文化建设中信息与价值的反馈与传导有着重要的作用。

　　载体方面：行业在日常的管理中已经建立了良好的制度与机制来保证企业信息的传导，如企业日常工作上的沟通，还有信访、举报等非正式的信息沟通。这些同样在企业文化建设中都是重要的渠道载体。企业文化建设中的渠道也需要载体来保证文化的落地，借助企业日常的管理机制与制度，我们将企业文化建设中的渠道建设载体区分为网络模式与传统模式。网络模式是随着互联网的兴起而日益成为信息与价值传导的重要载体，甚至于发出：“距离中南海最近的就是网络”的感慨，这都给企业在文化建设中企业决策层与企业基层员工等进行有效的沟通提供了很好的载体，让企业的广大员工能更便捷地与企业的决策层进行必要的沟通，从而保证决策层在决策中能准确、高效把握基层的信息与价值诉求，从而体现在文化建设的决策中。传统模式包括短信、电话以及面对面的沟通，但在功能上都受到一定的限制。

　　机制方面：强生公司是企业文化建设的优秀典范之一，为确保自身企业核心价值观能时刻被践行，强生公司形成了一项固定的机制：员工会定期参与检查和评估公司对价值观所规定职责的履行情况，对不符合的企业核心价值观的理念，甚至要求立即从墙上拆下来。这样的制度设计，首先肯定的是以员工为主体进行价值观的维护与理念的审定，事实上是一个让员工对企业的价值观与理念进行反馈的过程。其次，是企业对员工的反馈有积极而正面的回应，这会保证在企业内部形成一个良好的氛围，鼓励员工民主参与，大胆表达意见。

　　烟草行业内部在机制上具备着传统的优势，那就是企业的思想政治工作。通过对员工正确的政治教育与思想教育，思想政治工作在凝聚员工人心、保证企业政治方向的正确性上有着至关重要的作用。随着行业企业文化建设的兴起以及思想政治工作在客观上遇到的这样或那样的问题与矛盾，让很多人忽视了职工思想政治工作的作用。事实上，职工思想政治工作只要做实，做到真正关爱员工，是一个与员工进行良性互动的良好机制。依托职工思想政治工作这一机制，可以更好地贴近员工去收集员工的思想状态，为文化建设中收集来自基层员工、普通员工的意见提供了很好的机制，同时，通过职工思想政治工作，可以有效地对员工进行企业价值观传导，不断提升员工对企业核心价值观等文化理念的理解与认同。

　　群众方面：群众永远是最富创造力的，基层也应当是文化最丰富的。要重视丰富基层文化，为员工提供展示智慧与文化活力的平台。只有基层的文化充满活力，才能在基层广大干部职工中形成良好的文化氛围进而保证员工乐于表达自身对文化的理解，为强化决策层与基层广大员工的沟通起到关键的引导作用。同时，充满活力的基层文化，可以丰富企业核心价值观的内涵，为企业核心价值观等文化理念在基层的落地找准员工这一群众智慧。大庆油田正是充分发挥基层员工的群众文化活力，从而提炼出了行之有效的制度文化与行为文化理念，保证了企业核心价值观等文化理念的落地。

　　行业的基层有着广大的烟技员、专卖管理人员、客户经理等一线员工，他们的行为代表着行业的形象，是行业面向社会展示自身企业文化内涵与外延的“形象代言人”，因此，培养他们负责任、忠于企业文化就显得至关重要。但同时，必须看到，企业文化在企业管理中，越基层，关注的问题也就越现实，要让基层的一线员工理解并深刻认同其自身行为对行业形象，自身活力对行业文化活力的重要性，就必须通过有效的方式，寓教于乐，一方面，激发其广大一线员工的文化创造活力，在上级、机关文化与基层文化的衔接与沟通中，实现上级、机关与基层的沟通，提升文化的活力，确保企业文化落地；另一方面，行业要注重对广大一线员工的文化素质教育，培养广大一线员工健康的情趣与生活乐趣，为基层丰富的群众文化起到正确的引导作用。

　　认识方面：渠道的建设应当从企业文化创建伊始就注重的，这是一个观念认识上的问题。在文化创建中，企业基于自身内外部环境发现变化而对企业自身内部文化资源进行的整合、提升，是一个文化起飞的过程，在这个过程中，就必须做到以员工为主体进行文化资源的整合与提升，具体体现在：企业应当保证员工在文化建设中能积极地参与，同时，企业的决策层应当在决策中注重对收集的基层意见进行有效的借鉴与吸收，对基层的意见不一定采纳，但要注意倾听。之后的文化宣贯落地，更需要员工的参与，要明确在宣贯中，员工的意见反馈是其中的关键环节，以鼓励员工对核心价值观等文化理念进行有效的审定与反馈，让企业文化在创建一开始就处在以员工为主体的动态建设中，从而在动态建设中保证了信息与价值的传导与反馈，让文化的落地在文化建设中存在良好的沟通互动氛围中，确保企业文化的落地生根。

　　对于烟草行业而言，在行业大力提倡文化建设的良好氛围下，无论是借助外力，或是以我为主进行文化塑造，事实上都是一个文化创建的过程，都是一个在文化建设中与员工进行动态互动的过程与机会，善于把握这样的机会，行业文化的建设才会充满活力，也才能为文化创建后的文化落地找准正确合适的着陆点。

　　其次 再用一篇如何转变员工观念的文章进一步阐述。

　　《文化落地，从转变观念开始》

　　企业文化不是用来束之高阁的，而必须落到企业生产经营这片土壤上，从而“落地生根”，但文化在落地中，除了内化于心、固化于制、外化于行、显化于物之外，更要从转变观念开始，只有正确的转变观念，才有务实的企业文化建设。

　　一、人本文化视觉下的观念转变

　　企业文化必须坚持以人为本的建设原则，在企业文化建设中充分依靠员工、尊重员工，做到以员工为主体进行企业文化建设。企业文化的落地，则关键在于员工是否认知、认同，是否言行一致，但无论是文化的认知认同，还是言行一致，都是一个通过文化的整合提升从而积极塑造和改变员工思维习惯与行为方式的过程，只有尽可能地实现员工思维习惯与行为方式的统一性，企业文化建设才是富有效率而具有成效的。因此，企业文化建设中的转变观念，也是一个以人本文化的视觉来思考的问题。

　　1.从假设到实证。企业在文化建设中，通过调研、诊断、或借助外力，或以我为主，提炼提升企业的文化理念，在文化理念未通过宣贯“落地生根”时，都是一种假设，假设这样的文化理念是符合企业自身特殊性，是可以被广大员工接受的。科学的假设可以通过文化的宣贯“落地生根”，从而实现文化理念从假设到实证的转变，也是将企业决策层的文化理念转变为员工的文化理念与行为规范，从而将“企业家的文化”升华为“企业文化”的过程。但理念的假设并不必然成为实证，在文化理念的宣贯中，企业所倡导的文化理念有可能被束之高阁，无法落地，这是因为文化理念的提出并不一定就是适合企业的，对此，需要企业重新审视自身的文化理念，进行积极的修正、完善与提升。

　　行业的文化建设同样经历文化理念从假设到实证的过程，行业文化架构体系的提出以及各单位在行业文化架构体系指导下提炼的企业精神文化被员工的认知不等同于文化的落地，在将行业架构体系以及企业精神文化理念上墙、做口号的同时，企业更需要以一种强有力的力量推动文化理念从假设走向实证。事实上，员工认知所感受的企业文化与在实践中践行文化理念的感知可能是存在极大差别的。员工认知以及员工知行合一，是员工对自身的要求，同时也是企业自身的要求。以员工为本，尊重员工在文化认知、践行企业文化理念中的客观感受，完善反馈渠道建设，强化文化运行与沟通机制，都是文化理念从假设到实证所必须的。从假设到实证是行业在企业文化落地的过程中，坚持人本原则，转变员工观念，树立正确而适合的企业文化思维与习惯的过程。

　　2.系统变革与有机变革相结合。企业所提倡的文化理念是传承历史，立足现在，展望未来的，是一个积极的辩证扬弃过程，传承优秀的企业文化基因，吸收适合的外来文化因子，都包含着创新与改变，基于这样的文化创新与改变，企业的制度、组织结构、运行机制等都有可能发生改变，直接体现的是企业可能发生系统的变革、有机的变革。系统的变革在于领导者的强有力推动，有机变革则可以有效地调动广大员工的活力，把两者结合，是文化落地中必须要坚持的，只有这样才能做到以人为本，而又科学有效。

　　行业在第四次行业企业文化建设会上，提出了“文化审计”的概念，这是一个文化固化于制的过程，但在“文化审计”中，企业在文化理念倡导下发生的创新与改变，必须坚持系统变革与有机变革相结合的原则，一方面强调对企业核心价值观的坚持，另一方面，注重调动员工的活力，确保文化在固化于制的过程中，首先真正转变员工的观念，把文化的自觉与他觉结合起来，推动文化的落地。

　　二、企业文化是为了改进绩效，而不是取悦员工

　　行业的文化建设必须跳出为文化而文化的局限，以大文化的视觉看待行业文化建设，把企业文化建设与企业生产经营管理紧密结合起来，明确企业文化建设的实践意义，即企业文化建设的目的是为了改进企业的绩效，提升管理的效率，而不是仅仅为了取悦员工。

　　1.管理的人性化而不是管理的任性化。企业文化建设必须坚持以人为本的原则，企业的管理也必须坚持以人为本的原则，在文化的落地，转变员工的观念同样必须坚持以人为本。但企业在人性化管理的同时，必须明确避免管理的任性化。就文化落地中的观念转变问题来看，转变员工的观念，使之适合企业文化理念所倡导的思维习惯与行为方式，所适用的方式笼统地区分包括了激励与约束两种方式，在坚持人性化管理原则的前提下，企业更需要通过强有力的制度要求，以约束的方式确保员工转变观念，这是人本文化视觉下，企业积极改变员工观念与行为习惯的有效补充方式。

　　行业的文化建设在高歌猛进的态势下，员工队伍素质的提升能在多大程度上支持企业的文化建设至关重要，这实际上是一个对行业的文化建设进行消化提升的过程。行业的改革发展必须坚持依靠员工，但员工必须强化自身的学习，提升技能，强化素质，以高素质、高技能助推行业的发展。当前，部分行业员工对文化的认知并未统一思想，在行动上也就难于主动参与、积极支持，对此，行业必须明确在企业文化建设中，员工观念的转变不仅是一种权利，更是一种义务，我们不强调以一种不合理的蛮力推动，但并不代表企业放弃以对员工约束的方式推动企业文化。管理中，对于不认同企业文化的员工，即使他能带来高绩效，但企业并不应以其为豪，也不能以过分的容忍来对其妥协，而应该主张企业文化的统一，尤其在烟草行业这样一个特殊的行业，“两个至上”共同价值观的要求，对行业履行社会责任的标准更高，对行业的形象要求更好，员工不转变观念，不提升素质，就不能适应行业文化建设的要求，不适应行业改革发展与履行专卖体制下社会责任的要求，因此，行业必须通过考核、奖惩、晋升等方式促进员工观念的转变，做“两个至上”共同价值观的积极实践者。

　　2.美丽的企业文化，务实的企业文化。行业的文化建设注重从中华传统文化、地域文化、时代精神、行业文化中吸收优秀的文化基因，以美丽的文化来激发员工对文化的认同，形成了个性十足、丰富多彩的企业文化。但行业的文化建设必须坚持科学的建设原则，尊重企业文化建设规律，打造务实的企业文化。两者的结合是企业文化是否具备持久生命力，是否能有效引导员工、助推企业发展的关键。

　　文化在落地中，要能真正转变员工的思想观念，就必须保证所倡导的、所提出的文化理念假设是美丽而务实的，从而达到有效激励与约束的作用。文化之于管理，要紧密结合，就必须能真正解决问题，能真正指导员工，能积极改变企业绩效，能让员工看到美好的愿景与希望，这是积极促进员工改变观念的重要前提。对此，行业在文化建设中，各单位应当在美丽与务实之间找到正确的平衡点，文化要能调动员工的积极性，但不可一味地追求“美”、“玄”，一味地取悦员工，而忽视了企业文化建设中的实践意义，而必须以科学的假设，有效的方式，积极提升企业管理效率，改进员工的绩效，确保文化的“落地生根”。

　　三、员工参与企业文化建设不能只有好奇心、新鲜感

　　企业文化建设必须坚持全员参与，以人为本，但全员参与企业文化建设不能只是因为员工的好奇心与新鲜感。在行业当前文化建设的良好氛围下，员工参与企业文化建设的热情必须被激发，只有真正地提升员工参与企业文化建设的积极性与主动性，才能发挥员工在文化建设中的创造力，真正做到全员参与，以人为本。

　　我们强调文化在落地中，需要员工转变观念。只有首先从员工转变观念开始，文化才能真正内化于心、固化于制、外化于行、显化于物，并最终统摄于魂。转变观念的过程是一个需要企业与员工互动，需要员工积极主动作为的过程，这样的过程，只有让员工广泛地参与，高质量地参与，持久地参与，才能在文化建设中，把文化的自觉与他觉更好地结合起来，通过文化整合，塑造与改变员工的思维习惯与行为方式。这样的过程，只有员工的好奇心与新鲜感，显然难于保证！

　　希望上面的回答对你有所帮助。 如果还有别的疑问 可致电或加我个人资料中的群号码。

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Answer 4

第一，确定文化落地的系统策略。

企业文化建设是一项头绪繁多、旷日持久的系统工程，需要进行精细的谋划设计。因此，企业文化建设不仅仅是进行企业标识的设计，不仅仅是理念系统的形成和行为规范的系统化，而是在企业文化建设之前就要进行系统的文化战略与执行策略，其中包括文化建设目标、文化建设战略的总体构架与思路、文化建设的内部推广策略、文化建设的人员训练策略、文化建设的落地产品设计、文化建设评估体系建设等。

企业界都知道，细节决定成败。文化建设也是如此。忽视了文化建设的细节，只搞一些大而化之的培训和讲解，贴一些口号，就认为员工都认同了，未免太过天真。要达到预期效果，前期的系统策略设计是必要条件。比如，我们在为一家企业进行企业文化咨询的时候，第一项工作就是先根据文化诊断的结果设计文化建设的整体战略，确定五年规划，并设计具体的文化建设策略与实施步骤，其中包括员工的办公室环境策略、员工心理调适策略以及各种丰富多彩的文化训练策略，选举文化大使，建立先导小组、其他员工文化参与微型组织和虚拟组织以及系统的文化建设评估体系，进行定期分析和评估。有了上述这些步骤，才能确保文化建设有始有终，才能使文化建设实现软着陆。

第二，形成传播性强的文化落地产品系列。

合适的工具是提高效率、执行成功的基础之一。缺乏必要的工具支撑，文化建设必然沦于浮萍。通过各类文化载体，让员工在各种场合都能感受到企业文化的存在，才能达到潜移默化的效果。为此，我们把文化落地产品分为八种类型：

1. 图画系列型，即采用员工喜闻乐见的图画、漫画、摄影等艺术表现形式体现文化要求，增强员工的文化参与兴趣。

2. 文字图书型，即通过通俗易懂的文字、图书等方式反应文化规范。这是最基本的方式，包括各类文化手册，如对话类手册、行为规范手册、服务规范手册、客户服务手册等。

3. 参与其中型，即建立先导小组、文化使者、教练小组等内部虚拟组织和微型团队，通过员工参与各类文化建设活动的方式，使文化规范深入人心。

4. 标杆吸引型，即通过参观标杆企业，让人们感受卓越文化的魅力，通过引入标杆学习方式，使员工找到文化建设的目标，见贤思齐，修正自身，追求卓越。

5. 细节规范型，即将行为规范进一步细节化，让员工在细节中体验文化要素。

6. 便携传播型，即开发各类便于携带的传播产品，如文化礼品、微型图书、文化型办公用品等。

7. 娱乐工具型，即充分利用娱乐工具进行文化传道，这也是员工最容易接受的方式，如文艺活动、选秀活动等。

8. 多媒体型，即利用现代多媒体技术进行文化渗透，如网络技术、视频技术等，通过虚拟文化社区、文化在线活动、文化网上沟通等，将文化要素溶入员工的工作与生活。

通过以上各类工具的交叉使用，使文化落地产品成为系统工程的基础载体。

第三，构建完整的文化训练体系。

如果没有系统训练，即使再强大的产品体系也会显得苍白无力。当有人问美国宝洁公司最强大的核心竞争力是什么时，公司一位负责人脱口而出：“文化”。可见，文化之于宝洁有多么大的影响。在仔细研究了宝洁后，笔者确实对此有了很深的体会：宝洁对于许多层次的员工都通过一个“快速成长工程”进行全面的行为训练和文化规范训练。新奥集团董事局主席王玉锁戏称自己为“教父”，其用意就是要表明自己对于文化与行为训练情有独钟。因此，一个有目标、有远见的文化建设工程，必须建立一套完整、持续的文化训练体系。

根据长期的咨询经验，笔者认为，完整、持续的文化训练体系不等同于员工的管理培训和技能训练，至少应该有以下方式与内容：一是企业文化内容的通俗解读培训。这应是全员的、持续的、利用各种场合进行的。其形式可以是多种多样的，目的就在于让各级员工理解企业文化的真实含义和深层意义，就公司的使命和愿景达成共识，就公司的价值观逐步形成认同，从而产生合乎公司文化规范要求的言行；二是职业素养的系统教育。企业文化的重要内容之一就是职业文化，也就是员工的职业素养要求。这种素养要求不仅仅指的是一般性的职业道德和“诚实守信”等泛化的职业操守，而是更加细致、系统的职业准则要求，特别是企业所在行业的特殊职业要求；三是价值观和文化规范的参与性训练活动。通过先导小组、先锋团队、文化小组、文化使得活动、征文活动、文艺活动等各种参与型组织，让广大员工参与其中，直接感受文化规范并对文化规范进行讨论、对照和案例分析。

Answer 5

企业文化要有本企业特色，然后把富有本企业特色的企业文化流程化、制度化的执行，就能落地生根.

以下是几点策略:

1，制度建设。2，流程化规范。3，企业文化氛围营造。4，企业领导亲历亲为。

5， 塑造企业英雄人物。6， 舆论灌输。7， 教育培训。