企业文化如何落地实施？

Answer 1

企业文化落地的前提是要有一个能落地的文化（或者说文化体系），这个看似废话，其实是很多企业在推行文化时的硬伤——根本就无法落地的文化，怎么费力气都没用。

从这方面来说，小编想首先推荐企业的领导者及从事企业文化相关工作的经理人看一本书叫《企业文化必读12篇》（这本书只能从其官网获得，请自行百度书名）。这本经典教材可以快速帮助管理建立对企业文化的认知及掌握企业文化建设的相关方法，总之就是提升企业文化管理方面的综合素质。正所谓磨刀不误砍柴工。

可落地的文化怎么落地？回答这个问题要先清楚一个完整的企业文化包含哪些内容（大小组织都如此，概无例外）：

1、所谓的核心价值观，简单的来说，就是老板或决策者希望是一群什么样的人在一起做一件（或一系列）有特殊意义的事情，其中特殊意义和什么样的人是关键；核心价值观可以很简单，也可以很正规，看企业发展到什么程度，如草创期的企业就是一群能吃苦（吃苦的精神）的人把一个小项目做大（做规模）。把这个总结出来，反复的对新老员工讲（注意讲的方式，不能光照本宣科，要会讲故事），让他们知道、明白、认同、拥护。

2、制度和行为准则。制度和行为准则是为核心价值观服务的，同样的制度，因为核心价值观不一样或者说老板的想法不一样，出发点和具体要求也会有很大的差异；按照这个逻辑，企业文化的落地就要求有一套合适的（合适很重要，不能多而全）与文化相适应制度，坚定不移的执行（哪怕制度有问题，也要坚持执行，有问题的在执行中调整）制度，就是在推行文化，就是文化落地的过程。在文化推行的早期，根据核心价值观和企业相关制度提炼出来一些提倡的行为规范和禁止的行为规范，并在企业内严格执行，这对文化的推行很有帮助。

3、环境的营造，或者说视觉、听觉、触觉系统。员工在工作环境中看到的、听到的甚至是触摸到的都是和企业文化相关标语、图画、颜色、视频、标志物等等。如企业的标准色，员工的办公桌、名片、office模板、服装、工牌等等都是企业的标准色，时间长了，标准色会印在员工的脑子里，如果企业对标准色有一个出彩的故事进行诠释，这个故事也随着标准色印在员工的脑子里。

价值观是核心，制度、行为规范和环境是载体，缺一不可。但企业要根据自身实际情况制定合适的推行计划，不同时期要有所侧重，什么都抓那就什么都抓不到，切忌大而全。

企业文化落地的方法和步骤

企业文化可以很虚，只存在于创始人或高管的豪言壮语中、呈现在企业的宣传渠道上。企业文化可以很实，如果能确实可感地让员工体验到、如果能内化为员工的工作准则。

如何使企业文化由虚转实？说出来、定下来、做出来，这三点是可以参考的有效路径。

说出来

谎言说多了也会变真理，企业文化更需要清晰、长期反复说出来。首先得清晰，将企业文化定义清楚。例如，阿里巴巴将其文化中的“激情”定义为“乐观向上，永不放弃”(梁宵，2014)，而神州数码则将其文化中的“激情”定义为“立志高远，满怀热情与执着，追求卓越”(大街网，2014)。清楚文化的具体含义之后，就需要长期反复地传播，即通过全媒体平台娓娓道来，潜移默化、塑造态度。例如用“讲故事”的方法：广泛收集与企业文化相关的真实案例（包括成功与失败），精心整合成为易叙述、易记忆与传播的故事，再通过多种渠道讲述，如：编辑制作培训课件；贴在公告栏；印在公司文具上；由员工自办自演，制作成视频等。

定下来

“说出来”、让员工知道企业文化的具体含义是第一步，接下要让这些含义内化为行为标准。面对趋利避害的人性，将企业文化纳入考核制度是相对最为有效的方法。将企业文化在其定义的基础上细化为可量化的行为标准，并设定相应的考核分值。

在“乐观向上，永不放弃”的定义之外，阿里巴巴将其企业文化中“激情”一项分解为5个具体方面(梁宵，2014)：“喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求”。

不同分值的“激情“都有具体行为标准，绩效考核时，员工依次举出工作案例向考官说明。至于企业文化在绩效考核体系中的权重，则视各企业的情况而不同，一些企业会将其设置占到50%的权重，甚至更高。

做出来

一方面，管理层的日常行为要体现企业文化，以向其他员工提供范本。2002年遭遇重大经济损失的苏黎世保险需要变革企业文化以回到正轨，其中一关键点为：通过加速信息从基层到董事会的流动创造开放的氛围。为实现这一点，公司要求高层领导人提高出现在基层的频率。为此高层领导人定期在办公室走动办公、与员工交流，鼓励员工主动思考如何优化工作流程，并询问“目前需要做的是什么？”(Lewis,2014)。

另一方面，通过定期的仪式性活动将企业文化固化为企业的“习惯”。如万达集团的“十个一”工程(万达，2014):一个全媒体宣传平台，包括集团官网、月刊杂志、手机报、电梯视频、移动客户端等；每年一套内部出版物，包括万达集团年度画册、企业社会责任报告、万达故事、演讲集等；每年一本董事长推荐图书；每年一次演讲比赛；每年一届员工才艺大赛；集团所有公司成立义工站，每个员工每年至少做一次义工；每年一系列员工运动会；每年一次心灵之旅，访贫问苦，扶危济困；每年一次幸福假期，给予优秀员工及其家人报销两人往返机票，任意选择全国万达酒店免费度假；每年一次集团年会，即万达人的“春晚“。

Answer 2

　　企业文化落地的前提是，组织的愿景和使命与职工的职业生涯规划相符。只有这样，才能形成心往一处想，劲往一处使的团队凝聚力。

　　一是进一步提高认识，增强员工对企业文化的认同感。
　　无论是中国的百年企业同仁堂，还是美国的IBM，以及世界上其它大企业集团，它们的发展历程可以证明，一年的企业靠运气，十年的企业靠技术，百年的企业靠文化。文化是企业竞争取胜的重要法宝，文化是企业增强凝聚力、提升创造力的内在动力，是企业核心竞争力的重要组成部分。企业文化建设作为一种现代管理方法，其目的在于将企业理念转化为制度建设和行为规范，使广大员工能够正确理解、真正认同并自觉践行。经过多年的积极探索和精心打造，各单位已经确立了企业文化和服务品牌为主要内容的企业文化架构体系，之后的工作重点就是宣贯。要通过宣贯使广大员工自觉践行、努力为之、热心传播。

　　二是积极营造氛围，强化企业文化的感召力。
　　加大宣传力度，积极运用内网、内刊、简报等形式，进行宣传引导，让企业理念、文化内涵，植根于员工的脑海里，积极推进意志化工程。具体来说，把企业文化标识喷涂在各办公场所的显著位置，喷涂在门匾、车辆上，大力推进形象化工程，以行为文化提升士气、树立形象；继续开展“两个至上”在岗位主题实践活动，大力宣扬员工自己的事、身边的事，使企业文化和企业文化服务品牌看得见、抓得住；要大力开展健康向上、喜闻乐见的各类文体活动，不断丰富员工的文化生活，增强集体的凝聚力和战斗力，使企业文化气息渗透到每一个角落、融入进每一名员工。

　　三是坚持以人为本，定准企业文化的着陆点。
　　每一名员工都是企业文化的践行者和传播者，员工的文化底蕴决定着企业文化的品位和服务品牌的质量。一方面要通过制度来规范员工的行为，形成自觉遵守企业制度的良好风范。另一方面，要注重加强员工的个人道德建设。要从员工最关心、最直接、最现实的利益问题入手，为员工创造良好的工作和生活环境，提高员工满意度和工作幸福指数，进一步增强员工的主人翁意识。

Answer 3

　　先用一篇案例来给你说明。
　　《渠道建设：文化落地的一把钥匙》

　　众所周知，企业文化建设不是用来浮在空中的，而是最终用来落地的。但如何落地，人们首先想到的是固化于制度、流程与行为，通过内化、固化，最终实现转化。这是一个长期的过程，也是文化落地过程中必不可少的，这样的过程更多的是企业以其组织的身份对组织内部成员的一种约束与管理，是将“软”的文化通过“硬”的制度、行为规范来实现文化的落地。这其中，管理者是否具备文化的信仰，以及借助的工具是否科学合理，是否能准确地将企业的核心价值观等文化理念层层分解到制度、行为规范中，关系到企业核心价值观是否能得到稳定与准确的践行。

　　这其中，企业文化建设的专业性与技术性尤为明显，因为这是一个将企业文化与管理有机结合的过程。但在企业日常的管理中，企业可以借助日常的管理机制与载体、平台，搭建起企业文化建设的传播渠道，找到文化落地的一把钥匙。

　　传播渠道对于文化落地的重要性在于，企业文化首先是企业家或者是企业家群体的文化，只有企业家或企业家群体利用自身决策上的优势，充分考虑企业内外部环境等因素，才能有效地提炼出企业核心价值观等文化理念，之后是如何将企业家文化或企业家群体文化宣贯落地的过程，包括在宣贯落地中进行反复的审定与反馈，成为员工认同、认可的文化。因此，从某种角度而言，企业文化的落地，是企业家或企业家群体等决策层的文化观向广大员工传导的过程，也是一个广大员工对企业家或企业家群体等决策层提出的文化理念进行修订与反馈的过程，在这个互动的过程中，文化落地事实上都在从“人”到“人”，制度与行为规范只是载体与方式。正是文化落地离不开“人”这一主体，也就凸显了企业文化渠道的重要性与必要性，因为，在“人”与“人”之间的信息、价值认同传输正需要一个沟通的渠道来实现与强化。

　　但在企业文化落地的渠道建设上，要实现最大化的效用，就必须确保信息与价值传导在一个相对封闭的渠道内，以避免信息与价值传导的分散与异化。企业文化建设的信息与价值传导包括自上而下与自下而上，两者的核心就在于企业的决策层与执行层之间的沟通。这其中，包括了五个方面的内容。为便于理解，我们把这五个方面看着是等五边圆柱的五个面，他们之间的无缝衔接，保证了文化建设沟通渠道的相对封闭性，确保了信息、价值认同沟通的准确性。

　　组织方面：无论是《劳动法》、《工会法》，还是2008年1月1日实施生效的《劳动合同法》，都把职工代表大会作为职工参与企业管理，实现企业民主管理的法律形式，尤其是《劳动合同法》更突出强调了这种形式的重要性与必要性。就烟草行业而言，在所有制属性上，是国有企业，工会、团青妇等组织都在职工日常的群体活动中发挥着重要的作用，借助这一传统的组织载体，也就为企业文化建设中的渠道建设提供了良好的员工表达意见的组织平台。但核心的问题在于上述的组织能否鼓励员工积极参与到企业的日常管理、监督中，还是只是一种群体活动的组织机构，同时，企业是否能有效管理好上述的企业内部组织以确保工会、团青妇能依法履行其职责？

　　就烟草行业而言，国有企业的所有制属性，让企业的氛围以集体主义为主，虽然在越发强调个体意识的社会文化大背景下，企业内部的文化氛围受到了一定的冲击与影响，但作为社会文化的亚文化，企业内部自身的文化氛围仍然具有一定的独立性。这样的独立性很好地体现在了烟草行业内部集体主义色彩仍然相当浓厚，员工“主人翁”的心态仍然大量存在，只是在个体意识越发突出的社会大文化背景下，抑制了部分员工表达意见的意愿与欲望，充分利用工团青妇的作用，给员工一个充分表达意见、参与管理的平台，对企业文化建设中信息与价值的反馈与传导有着重要的作用。

　　载体方面：行业在日常的管理中已经建立了良好的制度与机制来保证企业信息的传导，如企业日常工作上的沟通，还有信访、举报等非正式的信息沟通。这些同样在企业文化建设中都是重要的渠道载体。企业文化建设中的渠道也需要载体来保证文化的落地，借助企业日常的管理机制与制度，我们将企业文化建设中的渠道建设载体区分为网络模式与传统模式。网络模式是随着互联网的兴起而日益成为信息与价值传导的重要载体，甚至于发出：“距离中南海最近的就是网络”的感慨，这都给企业在文化建设中企业决策层与企业基层员工等进行有效的沟通提供了很好的载体，让企业的广大员工能更便捷地与企业的决策层进行必要的沟通，从而保证决策层在决策中能准确、高效把握基层的信息与价值诉求，从而体现在文化建设的决策中。传统模式包括短信、电话以及面对面的沟通，但在功能上都受到一定的限制。

　　机制方面：强生公司是企业文化建设的优秀典范之一，为确保自身企业核心价值观能时刻被践行，强生公司形成了一项固定的机制：员工会定期参与检查和评估公司对价值观所规定职责的履行情况，对不符合的企业核心价值观的理念，甚至要求立即从墙上拆下来。这样的制度设计，首先肯定的是以员工为主体进行价值观的维护与理念的审定，事实上是一个让员工对企业的价值观与理念进行反馈的过程。其次，是企业对员工的反馈有积极而正面的回应，这会保证在企业内部形成一个良好的氛围，鼓励员工民主参与，大胆表达意见。

　　烟草行业内部在机制上具备着传统的优势，那就是企业的思想政治工作。通过对员工正确的政治教育与思想教育，思想政治工作在凝聚员工人心、保证企业政治方向的正确性上有着至关重要的作用。随着行业企业文化建设的兴起以及思想政治工作在客观上遇到的这样或那样的问题与矛盾，让很多人忽视了职工思想政治工作的作用。事实上，职工思想政治工作只要做实，做到真正关爱员工，是一个与员工进行良性互动的良好机制。依托职工思想政治工作这一机制，可以更好地贴近员工去收集员工的思想状态，为文化建设中收集来自基层员工、普通员工的意见提供了很好的机制，同时，通过职工思想政治工作，可以有效地对员工进行企业价值观传导，不断提升员工对企业核心价值观等文化理念的理解与认同。

　　群众方面：群众永远是最富创造力的，基层也应当是文化最丰富的。要重视丰富基层文化，为员工提供展示智慧与文化活力的平台。只有基层的文化充满活力，才能在基层广大干部职工中形成良好的文化氛围进而保证员工乐于表达自身对文化的理解，为强化决策层与基层广大员工的沟通起到关键的引导作用。同时，充满活力的基层文化，可以丰富企业核心价值观的内涵，为企业核心价值观等文化理念在基层的落地找准员工这一群众智慧。大庆油田正是充分发挥基层员工的群众文化活力，从而提炼出了行之有效的制度文化与行为文化理念，保证了企业核心价值观等文化理念的落地。

　　行业的基层有着广大的烟技员、专卖管理人员、客户经理等一线员工，他们的行为代表着行业的形象，是行业面向社会展示自身企业文化内涵与外延的“形象代言人”，因此，培养他们负责任、忠于企业文化就显得至关重要。但同时，必须看到，企业文化在企业管理中，越基层，关注的问题也就越现实，要让基层的一线员工理解并深刻认同其自身行为对行业形象，自身活力对行业文化活力的重要性，就必须通过有效的方式，寓教于乐，一方面，激发其广大一线员工的文化创造活力，在上级、机关文化与基层文化的衔接与沟通中，实现上级、机关与基层的沟通，提升文化的活力，确保企业文化落地；另一方面，行业要注重对广大一线员工的文化素质教育，培养广大一线员工健康的情趣与生活乐趣，为基层丰富的群众文化起到正确的引导作用。

　　认识方面：渠道的建设应当从企业文化创建伊始就注重的，这是一个观念认识上的问题。在文化创建中，企业基于自身内外部环境发现变化而对企业自身内部文化资源进行的整合、提升，是一个文化起飞的过程，在这个过程中，就必须做到以员工为主体进行文化资源的整合与提升，具体体现在：企业应当保证员工在文化建设中能积极地参与，同时，企业的决策层应当在决策中注重对收集的基层意见进行有效的借鉴与吸收，对基层的意见不一定采纳，但要注意倾听。之后的文化宣贯落地，更需要员工的参与，要明确在宣贯中，员工的意见反馈是其中的关键环节，以鼓励员工对核心价值观等文化理念进行有效的审定与反馈，让企业文化在创建一开始就处在以员工为主体的动态建设中，从而在动态建设中保证了信息与价值的传导与反馈，让文化的落地在文化建设中存在良好的沟通互动氛围中，确保企业文化的落地生根。

　　对于烟草行业而言，在行业大力提倡文化建设的良好氛围下，无论是借助外力，或是以我为主进行文化塑造，事实上都是一个文化创建的过程，都是一个在文化建设中与员工进行动态互动的过程与机会，善于把握这样的机会，行业文化的建设才会充满活力，也才能为文化创建后的文化落地找准正确合适的着陆点。

　　其次 再用一篇如何转变员工观念的文章进一步阐述。

　　《文化落地，从转变观念开始》

　　企业文化不是用来束之高阁的，而必须落到企业生产经营这片土壤上，从而“落地生根”，但文化在落地中，除了内化于心、固化于制、外化于行、显化于物之外，更要从转变观念开始，只有正确的转变观念，才有务实的企业文化建设。

　　一、人本文化视觉下的观念转变

　　企业文化必须坚持以人为本的建设原则，在企业文化建设中充分依靠员工、尊重员工，做到以员工为主体进行企业文化建设。企业文化的落地，则关键在于员工是否认知、认同，是否言行一致，但无论是文化的认知认同，还是言行一致，都是一个通过文化的整合提升从而积极塑造和改变员工思维习惯与行为方式的过程，只有尽可能地实现员工思维习惯与行为方式的统一性，企业文化建设才是富有效率而具有成效的。因此，企业文化建设中的转变观念，也是一个以人本文化的视觉来思考的问题。

　　1.从假设到实证。企业在文化建设中，通过调研、诊断、或借助外力，或以我为主，提炼提升企业的文化理念，在文化理念未通过宣贯“落地生根”时，都是一种假设，假设这样的文化理念是符合企业自身特殊性，是可以被广大员工接受的。科学的假设可以通过文化的宣贯“落地生根”，从而实现文化理念从假设到实证的转变，也是将企业决策层的文化理念转变为员工的文化理念与行为规范，从而将“企业家的文化”升华为“企业文化”的过程。但理念的假设并不必然成为实证，在文化理念的宣贯中，企业所倡导的文化理念有可能被束之高阁，无法落地，这是因为文化理念的提出并不一定就是适合企业的，对此，需要企业重新审视自身的文化理念，进行积极的修正、完善与提升。

　　行业的文化建设同样经历文化理念从假设到实证的过程，行业文化架构体系的提出以及各单位在行业文化架构体系指导下提炼的企业精神文化被员工的认知不等同于文化的落地，在将行业架构体系以及企业精神文化理念上墙、做口号的同时，企业更需要以一种强有力的力量推动文化理念从假设走向实证。事实上，员工认知所感受的企业文化与在实践中践行文化理念的感知可能是存在极大差别的。员工认知以及员工知行合一，是员工对自身的要求，同时也是企业自身的要求。以员工为本，尊重员工在文化认知、践行企业文化理念中的客观感受，完善反馈渠道建设，强化文化运行与沟通机制，都是文化理念从假设到实证所必须的。从假设到实证是行业在企业文化落地的过程中，坚持人本原则，转变员工观念，树立正确而适合的企业文化思维与习惯的过程。

　　2.系统变革与有机变革相结合。企业所提倡的文化理念是传承历史，立足现在，展望未来的，是一个积极的辩证扬弃过程，传承优秀的企业文化基因，吸收适合的外来文化因子，都包含着创新与改变，基于这样的文化创新与改变，企业的制度、组织结构、运行机制等都有可能发生改变，直接体现的是企业可能发生系统的变革、有机的变革。系统的变革在于领导者的强有力推动，有机变革则可以有效地调动广大员工的活力，把两者结合，是文化落地中必须要坚持的，只有这样才能做到以人为本，而又科学有效。

　　行业在第四次行业企业文化建设会上，提出了“文化审计”的概念，这是一个文化固化于制的过程，但在“文化审计”中，企业在文化理念倡导下发生的创新与改变，必须坚持系统变革与有机变革相结合的原则，一方面强调对企业核心价值观的坚持，另一方面，注重调动员工的活力，确保文化在固化于制的过程中，首先真正转变员工的观念，把文化的自觉与他觉结合起来，推动文化的落地。

　　二、企业文化是为了改进绩效，而不是取悦员工

　　行业的文化建设必须跳出为文化而文化的局限，以大文化的视觉看待行业文化建设，把企业文化建设与企业生产经营管理紧密结合起来，明确企业文化建设的实践意义，即企业文化建设的目的是为了改进企业的绩效，提升管理的效率，而不是仅仅为了取悦员工。

　　1.管理的人性化而不是管理的任性化。企业文化建设必须坚持以人为本的原则，企业的管理也必须坚持以人为本的原则，在文化的落地，转变员工的观念同样必须坚持以人为本。但企业在人性化管理的同时，必须明确避免管理的任性化。就文化落地中的观念转变问题来看，转变员工的观念，使之适合企业文化理念所倡导的思维习惯与行为方式，所适用的方式笼统地区分包括了激励与约束两种方式，在坚持人性化管理原则的前提下，企业更需要通过强有力的制度要求，以约束的方式确保员工转变观念，这是人本文化视觉下，企业积极改变员工观念与行为习惯的有效补充方式。

　　行业的文化建设在高歌猛进的态势下，员工队伍素质的提升能在多大程度上支持企业的文化建设至关重要，这实际上是一个对行业的文化建设进行消化提升的过程。行业的改革发展必须坚持依靠员工，但员工必须强化自身的学习，提升技能，强化素质，以高素质、高技能助推行业的发展。当前，部分行业员工对文化的认知并未统一思想，在行动上也就难于主动参与、积极支持，对此，行业必须明确在企业文化建设中，员工观念的转变不仅是一种权利，更是一种义务，我们不强调以一种不合理的蛮力推动，但并不代表企业放弃以对员工约束的方式推动企业文化。管理中，对于不认同企业文化的员工，即使他能带来高绩效，但企业并不应以其为豪，也不能以过分的容忍来对其妥协，而应该主张企业文化的统一，尤其在烟草行业这样一个特殊的行业，“两个至上”共同价值观的要求，对行业履行社会责任的标准更高，对行业的形象要求更好，员工不转变观念，不提升素质，就不能适应行业文化建设的要求，不适应行业改革发展与履行专卖体制下社会责任的要求，因此，行业必须通过考核、奖惩、晋升等方式促进员工观念的转变，做“两个至上”共同价值观的积极实践者。

　　2.美丽的企业文化，务实的企业文化。行业的文化建设注重从中华传统文化、地域文化、时代精神、行业文化中吸收优秀的文化基因，以美丽的文化来激发员工对文化的认同，形成了个性十足、丰富多彩的企业文化。但行业的文化建设必须坚持科学的建设原则，尊重企业文化建设规律，打造务实的企业文化。两者的结合是企业文化是否具备持久生命力，是否能有效引导员工、助推企业发展的关键。

　　文化在落地中，要能真正转变员工的思想观念，就必须保证所倡导的、所提出的文化理念假设是美丽而务实的，从而达到有效激励与约束的作用。文化之于管理，要紧密结合，就必须能真正解决问题，能真正指导员工，能积极改变企业绩效，能让员工看到美好的愿景与希望，这是积极促进员工改变观念的重要前提。对此，行业在文化建设中，各单位应当在美丽与务实之间找到正确的平衡点，文化要能调动员工的积极性，但不可一味地追求“美”、“玄”，一味地取悦员工，而忽视了企业文化建设中的实践意义，而必须以科学的假设，有效的方式，积极提升企业管理效率，改进员工的绩效，确保文化的“落地生根”。

　　三、员工参与企业文化建设不能只有好奇心、新鲜感

　　企业文化建设必须坚持全员参与，以人为本，但全员参与企业文化建设不能只是因为员工的好奇心与新鲜感。在行业当前文化建设的良好氛围下，员工参与企业文化建设的热情必须被激发，只有真正地提升员工参与企业文化建设的积极性与主动性，才能发挥员工在文化建设中的创造力，真正做到全员参与，以人为本。

　　我们强调文化在落地中，需要员工转变观念。只有首先从员工转变观念开始，文化才能真正内化于心、固化于制、外化于行、显化于物，并最终统摄于魂。转变观念的过程是一个需要企业与员工互动，需要员工积极主动作为的过程，这样的过程，只有让员工广泛地参与，高质量地参与，持久地参与，才能在文化建设中，把文化的自觉与他觉更好地结合起来，通过文化整合，塑造与改变员工的思维习惯与行为方式。这样的过程，只有员工的好奇心与新鲜感，显然难于保证！

　　希望上面的回答对你有所帮助。 如果还有别的疑问 可致电或加我个人资料中的群号码。

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Answer 4

1，首先要看你们的企业文化的内容是什么，现在很多企业做的文化根本不是从本企业实际情况总结得出的；2，如果根本不是真正你们企业的文化，也就是错误的文化，千万不要强制执行，如果只是完成任务，建议你走应付程序：通过多次培训，分别把企业文化的内容解析清楚。然后把文化转换成各部门实际工作的考核项目，进行检查总结改进。 3，如果是真正本企业的文化，实施方式：必须要有一支完全忠于企业的、有管理经验、能力的核心干部团队。通过这个干部团队，才能把文化落地，否则，任何企业文化，都是空话。这是一件大事，涉及非常多的层面，如果你真有心，可以私下交流，我可以教你做成。先通过留言吧。

Answer 5

企业文化落地的前提是，组织的愿景和使命与职工的职业生涯规划相符。只有这样，才能形成心往一处想，劲往一处使的团队凝聚力。否则，同床异梦，各怀心思，再漂亮的企业文化也只是一个摆设。