如果说消除浪费是一种有形的降低成本和提高生产率的方式的话，那么实施6S则是一种无形的方式，是一种需要长期修炼的内功了。我们都知道，内功是不容易模仿来的，就是模仿的很像，也只是外形像罢了，而没有练成真正内功的，只有找到修炼的精神并从内而外的长期训练才能成功。以下简要论述现场6S管理及实施的问题。
6S，其起源于日本，是企业在“5S”现场管理的基础上，结合安全生产活动，在原来“5S”的基础上增加安全（SAFETY）要素，形成了“6S”的。这样6S的内容就包括：
1、整理（SEIRI）：把用与不用的物品分开来，并把不用的物品舍去；
2、整顿（SEITON）：将寻找必需品的时间减少为零；
3、清扫（SEISO）：在清理、整顿基础上，清洁场地、机器设备、物品，形成干净、卫生的工作环境；
4、清洁（SETKETSU）：经常保持明快、舒畅、清洁的工作环境；
5、素养（SHITSUKE）：养成好习惯、好风度，遵守各种规范；
6、安全（SAFETY）：发现安全隐患并及时消除或制定有效的预防措施。
任何企业想成功实施6S管理，必须结合自己的实际。看到别的企业成功就去模仿，照般照用，很可能导致失败。6S的实施须随时随地修正，找出合适自己的方法。我们的头脑应该时刻保持非常的清醒，企业实施6S的最大目的实际上是为了减少生产过程中的浪费，即是在人力、场所、时间、士气、效率等多方面造成的浪费，通过不断改善以实现企业精益生产之目的。欲成功导入6S我们需要在许多地方很长时间做出努力。
首先，实施6S时可能很多员工对其认识不足或存在误解，从而导致在推行的过程中遇到诸多的意识障碍，如员工参与态度消极，认为做“那些事”无关紧要甚至当成额外负担，车间管理者也有可能缺乏对6S有足够的重视，认为机台没有清理干净是“小事情”，有杂质废品和没杂质废品放在一起是“小事情”，东西没有摆放整齐是“小事情”，装卸模具部分没用的零件落在机台上是“小事情”……，致使许多活动在小事情中“自生自灭”。员工和车间管理者的这种意识形态严重影响了6S的成功实施，一但拥有“消极的心态，抵抗的心态”就根本没法去谈“素养”，而素养又是成功实施6S的关键之所在。所以车间只有在广泛围内进行意识改革，消除这些消极的意识障碍，才能迈开走向成功的第一步
。
6S的活动需要企业全员的热情参与，参与的员工越多，对活动的推行越有利，我认为，企业员工对6S活动的热情能否长期维持，很大程度上取决于高层管理者的意志力，如果管理者就是一时冲动发起，而没有做长期坚决推行的行动和决心，这样就很难持久，最终还是导致不伦不类，形如虚设。
其次，消除了意识上的问题，就能有组织的推行6S活动了，拟订步骤如下：
（一）、建立推行组织并制定目标和方针。由部门主管或车间管理者出任6S组织主任职务，以视对此活动的支持。具体的可以有直接班长或员工负责全面推行。推行过程中要制定目标和具体的方针等；
（二）、拟订计划和实施办法。收集6S现场管理资料及借鉴其他企业成功的做法，制定6S实施办法，制定6S活动奖惩办法等；
（三）、时时进行教育。发现员工做的不对的地方要教育，做的不够完善要教育，并定期对新进员工进行教育和训练等；
（四）、宣传造势，全员重视和参与才能取得良好效果，活动开展需要大力宣传造势；
（五）、评比和奖惩。以6S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩等；
（六）、检讨和修正。根据车间实施过程中出现的问题和失误进行总结和检讨，及时修正和改善，达到不断提高。这样下去要长时间的推行才能有效果。但实施过程中不能忘了进行6S之目的：提高员工的工作兴趣和效率；增强组织活力；提升产品品质；降低生产成本；保障生产安全；改善企业形象。目标对了才能保证推行过程中不偏离轨道。
6S是现场管理的基础，其水平的高低，代表着管理对现场管理认识的高低，换句话说代表着现场管理水平的高低，通过成功的6S活动，从现场着手改进企业“体质”，我相信最终能达到事半功倍的效果。
消灭一切无效的劳动与浪费是精益生产的核心，但如何去达到这个目标是需要人去做的，所以精益生产同样依赖于较高素质的管理和技术人才，其要求员工在操作技能的同时要善于发现问题和解决问题的能力，仅仅依靠某几个人是不可能做得倒的，生产现场的良好运行需要组织肌体的活力，而员工和基层管理者是此种活力之决定因素。传统的管理理念是将效率归结于严格按照执行标准与明确的工作分工，这的确为批量生产方式带来诸多好处，但这一理念严重束缚了员工的智慧与创造力，使操作人员缺乏灵活应变能力与合作意识，永远只会像机器一样地呆板工作。这样导致的后果是团队与个人的能力难以完全发挥，致使生产现场陷入僵化和保守，几乎丧失创新的动力。精益生产则强调各职能岗位之间，员工与管理者之间相互协作，而具体的分工内容和划分则相对模糊，这样就消除了原有组织上的障碍，通过彼此交流与相互合作解决问题，在互相理解的基础上共同完成目标。不至于有问题时出现“这事与我无关”“这不是我的职责”等这样不负责任的推托，凡生产之事，现场人员都有责任和义务想办法把产品做的更好。充分发挥现场员工和基层管理者的能力和创造力，重视时时对他们进行培训和教育，充分挖掘基层员工潜力，乃是精益生产要义之所在。
同时，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程中和流程中的每一道工序，尽最大可能和努力消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费。同时它也是一种企业文化，一种弃而不舍追根结底永远不知满足的精神象征，而不是一种时尚。我们知道，做生产是非常现实的，只有实事求是，面对现实才可能最大限度的发现问题和解决问题，精益生产就是面对现实的一种无止境思考方式，一种面对现实生产的现场管理理念。
传统的观念向精益的思考方式转化可能会有一定的困难，传统企业向精益企业的转变也绝不能一蹴而就，都需要付出一定的代价，实施过程可能会遭到一些反对，但是只要能坚持并贯彻下去，并形成自己的特色，我相信我们的企业将在强烈的竞争中立于不败之地。
6S，其起源于日本，是企业在“5S”现场管理的基础上，结合安全生产活动，在原来“5S”的基础上增加安全（SAFETY）要素，形成了“6S”的。这样6S的内容就包括：
1、整理（SEIRI）：把用与不用的物品分开来，并把不用的物品舍去；
2、整顿（SEITON）：将寻找必需品的时间减少为零；
3、清扫（SEISO）：在清理、整顿基础上，清洁场地、机器设备、物品，形成干净、卫生的工作环境；
4、清洁（SETKETSU）：经常保持明快、舒畅、清洁的工作环境；
5、素养（SHITSUKE）：养成好习惯、好风度，遵守各种规范；
6、安全（SAFETY）：发现安全隐患并及时消除或制定有效的预防措施。
任何企业想成功实施6S管理，必须结合自己的实际。看到别的企业成功就去模仿，照般照用，很可能导致失败。6S的实施须随时随地修正，找出合适自己的方法。我们的头脑应该时刻保持非常的清醒，企业实施6S的最大目的实际上是为了减少生产过程中的浪费，即是在人力、场所、时间、士气、效率等多方面造成的浪费，通过不断改善以实现企业精益生产之目的。欲成功导入6S我们需要在许多地方很长时间做出努力。
首先，实施6S时可能很多员工对其认识不足或存在误解，从而导致在推行的过程中遇到诸多的意识障碍，如员工参与态度消极，认为做“那些事”无关紧要甚至当成额外负担，车间管理者也有可能缺乏对6S有足够的重视，认为机台没有清理干净是“小事情”，有杂质废品和没杂质废品放在一起是“小事情”，东西没有摆放整齐是“小事情”，装卸模具部分没用的零件落在机台上是“小事情”……，致使许多活动在小事情中“自生自灭”。员工和车间管理者的这种意识形态严重影响了6S的成功实施，一但拥有“消极的心态，抵抗的心态”就根本没法去谈“素养”，而素养又是成功实施6S的关键之所在。所以车间只有在广泛围内进行意识改革，消除这些消极的意识障碍，才能迈开走向成功的第一步
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6S的活动需要企业全员的热情参与，参与的员工越多，对活动的推行越有利，我认为，企业员工对6S活动的热情能否长期维持，很大程度上取决于高层管理者的意志力，如果管理者就是一时冲动发起，而没有做长期坚决推行的行动和决心，这样就很难持久，最终还是导致不伦不类，形如虚设。
其次，消除了意识上的问题，就能有组织的推行6S活动了，拟订步骤如下：
（一）、建立推行组织并制定目标和方针。由部门主管或车间管理者出任6S组织主任职务，以视对此活动的支持。具体的可以有直接班长或员工负责全面推行。推行过程中要制定目标和具体的方针等；
（二）、拟订计划和实施办法。收集6S现场管理资料及借鉴其他企业成功的做法，制定6S实施办法，制定6S活动奖惩办法等；
（三）、时时进行教育。发现员工做的不对的地方要教育，做的不够完善要教育，并定期对新进员工进行教育和训练等；
（四）、宣传造势，全员重视和参与才能取得良好效果，活动开展需要大力宣传造势；
（五）、评比和奖惩。以6S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩等；
（六）、检讨和修正。根据车间实施过程中出现的问题和失误进行总结和检讨，及时修正和改善，达到不断提高。这样下去要长时间的推行才能有效果。但实施过程中不能忘了进行6S之目的：提高员工的工作兴趣和效率；增强组织活力；提升产品品质；降低生产成本；保障生产安全；改善企业形象。目标对了才能保证推行过程中不偏离轨道。
6S是现场管理的基础，其水平的高低，代表着管理对现场管理认识的高低，换句话说代表着现场管理水平的高低，通过成功的6S活动，从现场着手改进企业“体质”，我相信最终能达到事半功倍的效果。
消灭一切无效的劳动与浪费是精益生产的核心，但如何去达到这个目标是需要人去做的，所以精益生产同样依赖于较高素质的管理和技术人才，其要求员工在操作技能的同时要善于发现问题和解决问题的能力，仅仅依靠某几个人是不可能做得倒的，生产现场的良好运行需要组织肌体的活力，而员工和基层管理者是此种活力之决定因素。传统的管理理念是将效率归结于严格按照执行标准与明确的工作分工，这的确为批量生产方式带来诸多好处，但这一理念严重束缚了员工的智慧与创造力，使操作人员缺乏灵活应变能力与合作意识，永远只会像机器一样地呆板工作。这样导致的后果是团队与个人的能力难以完全发挥，致使生产现场陷入僵化和保守，几乎丧失创新的动力。精益生产则强调各职能岗位之间，员工与管理者之间相互协作，而具体的分工内容和划分则相对模糊，这样就消除了原有组织上的障碍，通过彼此交流与相互合作解决问题，在互相理解的基础上共同完成目标。不至于有问题时出现“这事与我无关”“这不是我的职责”等这样不负责任的推托，凡生产之事，现场人员都有责任和义务想办法把产品做的更好。充分发挥现场员工和基层管理者的能力和创造力，重视时时对他们进行培训和教育，充分挖掘基层员工潜力，乃是精益生产要义之所在。
同时，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程中和流程中的每一道工序，尽最大可能和努力消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费。同时它也是一种企业文化，一种弃而不舍追根结底永远不知满足的精神象征，而不是一种时尚。我们知道，做生产是非常现实的，只有实事求是，面对现实才可能最大限度的发现问题和解决问题，精益生产就是面对现实的一种无止境思考方式，一种面对现实生产的现场管理理念。
传统的观念向精益的思考方式转化可能会有一定的困难，传统企业向精益企业的转变也绝不能一蹴而就，都需要付出一定的代价，实施过程可能会遭到一些反对，但是只要能坚持并贯彻下去，并形成自己的特色，我相信我们的企业将在强烈的竞争中立于不败之地。
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