有关企业目标管理的案例

Question

企业目标管理的案例分析

Answer 1

案例1：公司状况： 　　企业原来是按实际成本核算企业产品成本，但由于企业内部物流，信息流传递不畅，企业生产消耗的原材料不能及时传递给财务部，核算企业产品成本，产品成本每月波动较大，原材料购进后，原始单据又不能及时递交给财务部门，以至于企业的库存材料和财务帐核对不一致，财务们也不能正确核算企业产品成本，，导致企业不知自己有多少原材料，该什么时候需购买，以至于需用的材料紧缺，采购成本增加，企业老总也不能根据市场需求确定自己产品的价格，贻误市场战机，企业经营不好，当然，也不可能进行成本考核。 　　诊断分析： 　　1：公司物流信息流传地不畅 　　2：成本核算方法不能适应市场经济的发展 　　3：没有一套系统的预算制度 　　4：生产车间未能按当月实际实际耗费即时上报财务部门 　　解决方案： 　　我们根据现场调研，确定企业亏损的内因后，对企业进行组织流程再造，明确信息传递流程，建立标准成本核算方法，以生产结果为核算对象，按标准成本实施控制，并在事后进行差异分析，简化企业。成本核算，为价格决策提供了成本标准，同时，企业对差异成本进行会计分析与技术分析，据此进行成本控制和成本考核，并对标准成本进行修订。 　　效果： 　　实施后，企业财务人员感觉此方法简单，并且比原来轻松，老总也能及时知道自己产品成本，可以更好的适应市场行情的变化。

Answer 2

目标治理基本原理主要表现在三个方面，即系统原理、控制原理、激励原理。其基本理论可概括为两点：一是以实际应用为基础所形成的理论原则。德鲁克提出的目标治理有一整套的操作程序，包括目标的制定、目标责任的分解、目标的运行监控、目标的成果评价以及目标实现的奖惩等等，非凡注重从理论与实践的结合上解决实际中的问题。二是十分重视人在治理中的地位和作用。强调人在目标治理中始终处于支配地位，对人的治理就是如何让自己的部下更有效地实现自己的目标任务。
　　目标治理对于提升企业业绩、开发人力资源以及保持企业可持续发展的能力极为有效，其价值已为许多业内人士所认同。实行目标治理对于提升企业的治理水平，实现稳步扩大经营有现实的意义。然而在实际运用中许多企业尽管在推行MBO初期决心很大，推广中也尽了极大的努力，但实施的效果却不明显。笔者在治理咨询过程中发现主要原因在于企业没有利用好这把“双刃剑”，推行者对目标治理的思想没有深入的了解；对目标治理的理论不能活学活用；思考问题和解决问题不能联系实际，过于教条主义。本文就企业如何实施MBO谈谈体会。
　　一、目标体系的构置要科学化。
　　首先，不应忽视定性的目标。指标体系的设立，应以保证目标实现为前提。但目前在目标治理指标体系设立上，有片面追求指标量化的倾向。无论目标大小，统统要求量化，以致出现了为量化而量化，或者人为地避难从易、避重就轻，或者繁杂累赘、缺乏重点，量化过头等现象，这就损害了目标治理的科学性，弄得越来越“水”。为此，在强调定量目标的同时，也要非凡注重定性的目标制订，如提高治理水平、提高职工素质、企业文化建设等等，以强化目标“使命导向”，更有效具体地指导企业的工作。
　　其次，注重目标体系横向流程化构建。流程产出结果，目标体系的横向流程化构建体现在其内在的合理性上，即要以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识，作为目标体系横向流程化构建的主要依据。通俗地讲，就是要与企业发展战略目标结合好，要围绕实现企业发展总目标、总方向来制订方针目标，体现阶段性目标与实现长期目标的关系。做到目标体系与企业的使命、价值、定位、核心能力相一致。
　　最后，注重目标体系纵向逻辑化构建。目标体系的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上，即企业目标的实现，依托于各个层目标的实现。因此，企业这种层与层的结合形成的立体结构所构成的企业整体，恰恰是目标体系纵向结合的逻辑性要害所在。企业一个层下面分有几个分层，目标的这种纵向的结合便相应构成企业的目标体系。假如企业目标体系中这种逻辑关系支离破碎，它可能不会直接影响企业的结构，但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”，因而谈不上企业的竞争优势，因为，核心能力的建立从形式上是企业在追逐和达成目标的过程中形成的，而其本质却是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成。
　　所以，建立目标体系时一定要注重纵向逻辑的合理性，解决好企业方针目标逐级进行展开问题，把它变成各部门、各单位直至每个人的奋斗目标，体现系统性治理的原则。也就是要用系统图的观点进行逐级展开，公司是一个母体系，每个单位是一个子体系，车间又为子子体系。并依据措施保目标、目标保总方针的原则，做到上下关联协调。
　　二、目标治理必须有授权。
　　根据目标治理重视人的因素的核心思想，企业目标一旦明确后，企业中的每一个人都必须朝着同一方向，融成一体，把个人的努力凝聚成为集体共同的努力，产生出一种整体的业绩，为这个共同的目标做贡献，目标才能成为现实。但是，没有目标治理授权，就谈不上目标治理中尊重人、满足人的需要，调动人的积极性和激励人的固有潜力等作用的发挥，企业老总不但会忙得不可开交，目标治理最终也仅仅是一个漂亮的“目标”外壳而已，也就没有了实质的目标治理。为此，要非凡强调人在目标治理中始终处于支配地位，通过目标治理授权，让企业每个单位、每个部门直至每个职工更有效地实现自己的目标任务。具体讲，一是要落实好层次治理，分责分权；二是要落实目标责任，强化动态治理。
　　三、目标的承诺和兑现
　　目标治理必须与企业的激励机制相结合。目标设定在获得上下一致协调的同时，高层要向基层承诺支持目标达成的资源投入和目标达成后的各种奖励，基层应向高层承诺对目标的认同和为达成目标付出的努力。由于目标治理打破团队平庸化的治理氛围，业绩和能力突出的与落后的团队成员必将凸现出来，同时目标治理严格的规则以及目标完成结果和激励因素的挂钩给各级人员带来较大的压力必将转化为巨大的工作动力，结果是团队成员业绩与能力提升的需求加大，良好的工作环境和团队精神得以逐步形成。
　　四、目标治理工作要有追踪和反馈
　　目标治理在实施中存在不少走形变样的情况，其中一个痼疾就是工作追踪很差或做不到位。假如没有了工作追踪或追踪不到位，目标治理也就只停留在形式上，华而不实。借鉴一些大型企业的成功经验，其工作内容可以概括为五大方面：一是追踪方针目标实施是否与经济责任制相结合，展开后各部门、各类人员的目标和措施是否已纳入经济责任制进行考核，是否已建立适应推行方针目标的经济责任考核评价体系；二是追踪是否已建立月计划任务书制度，并以此考核评价和计奖；三是追踪方针目标在实施中，各级主管领导是否以科学的评价方法定期进行检查，对发现的问题能及时采取措施解决；四是追踪各分支机构的治理者是否对目标治理的实施进行诊断，诊断的效果如何；五是追踪是否已建立方针目标实施动态治理办法，并贯彻执行。必须指出的是，工作追踪只对事不对人，不是干涉，不是替下属单位、部门及个人做决定，而是对目标治理工作情况和目标完成情况做出一个客观的评价，提出意见建议，帮助改进和提高。由于目前很多公司的治理层次幅度大，有必要采取目标治理工作追踪方式。部门不必什么都要管，实际也管不了。
　　五、目标要适应环境
　　目标治理要求团队各级领导要与时俱进，时刻关注经营环境的变化，保持完成目标策略的适应和灵活性，尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性，切忌僵硬化。目标执行过程中，团队治理者通过　　对目标执行的监控和各级部门的反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题，应当及时调整团队资源以确保目标的完成。
　　六、目标治理要与企业文化协同
　　这是一个近些年来目标治理实践中面临的需要给予非凡关注的新问题。企业文化是企业的核心理念、经营哲学、治理方式、用人机制、行为准则的总和，是指一个企业做事的方式和企业对成功的定义。其中，企业文化的三个要素是价值观、企业目标、经营策略和治理方式。即企业文化的核心是价值观，然后在共同的价值观下建立起企业的目标，为了保证目标的实现需要相应的经营策略和治理方式，这三个要素是层层递进的过程。由此可看出，目标治理与企业文化是一种相互协同的关系。企业文化是企业发展的长期驱动因素，而核心价值观则是企业文化的核心，它要求企业必须有一套明确的做事规范和行为准则，明确什么是企业鼓励的，什么是企业禁止的，以确保企业不偏离方向；而目标治理则是依据目标进行的治理，是一种通过充分发挥每个人的主观能动性，科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的治理方法，它明确了企业为实现预期目标该如何去做。目标治理只有依托于企业深厚的文化底蕴才能确保企业目标真正最终实现。因此，企业把推行目标治理融入企业文化建设，将其当成治理中不可或缺的部分，培养一种上下关注目标的氛围，使公司的各个层面都关心如何设定目标，采取什么策略达成目标，并积极参与到沟通、反馈、评价的过程中来非常重要。假如企业仅仅是在口头上、形式上重视，做起来流于形式，长期下来不但会对企业文化造成侵蚀，而且也有悖目标治理的初衷，其结果只能是事倍功半。
　　目标治理是企业绩效考核的基础。无疑，实施目标治理可以有效的促进企业的经营治理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作的积极性，只要能科学的运用，做到与时俱进，不断完善，也不失为一种有效的治理工具。