举一个成功企业管理的例子

Answer 1

战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能。将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很少公司真正进行战略人力资源管理。 许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的100家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。该公司明确规定了7条公司目标： * 利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。 * 客户：生产出满足客户需要的产品。 * 兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性 * 增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。 * 员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。 * 管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。 * 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。这些目标发展成为"人力资源之路"，它是一系列看法和策略，包括以下几方面： * 信任员工；自由 * 尊重和尊严；个人的尊重 * 认同；成就感；参与性 * 保障；持久；员工发展 * 保险；解除个人烦恼 * 利润的分享和责任的分担；互助 * 目标管理(非直接管理)；分权制度 * 非正式化；称呼名字；开放式交流 * 错误是学习的机会 * 培训和教育；咨询 * 绩效与热情。结果形成了参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动性，并强调共同的目标和团队合作。根据"人力资源之路"，公司以共同商议下确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功做出贡献。随着公司的发展，公司就可象惠普公司一样，作为一个小公司，通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的意识。惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策都由"人力资源之路"所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放的风格，公司内部各部门都实行小型化。当某些分支机构发展起来以致超过了理想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司一直保持领先的地位。结果是公司不论作为雇佣者，或者作为经营者，都受到了很高的评价。

Answer 2

举一个家族但业成功的例子，感觉很典型，所以拿来分享下：你的企业要做大，怎么做大？你就不能是单一产品、单一利益中心，你就会有很多产品。 像慧聪，我就有很多产品。比如我有商情、有互联网、有市场研究，我在商情里，还有安防、 消防、暖通水工业，有几十个产品。所以这个时候，因为产品的增加，你就必须实行多元化的管理。还有，公司要做大，不能在一个城市，即便在一个城市，你也必须开连锁。不可能说，你做一个饭店，一天一万人到你这儿吃饭来，那个效率是很低的，也不可能，人们不可能开着车跑这儿来吃你的饭。这个时候，就要建分支机构，慧聪从建分支机构开始，第四年、 第五年开始，我在南京、上海、广州、深圳、武汉一建公司，我对分支机构的管理就从看得见的管理，变成看不见的管理。看不见的管理叫间接管理，看得见的管理叫直接管理，这个时候，管理就不能是一级管理、一级决策了，变成分级管理、分级决策。而这个时候，领导带头作用变小，感情的作用下降，制度的作用迅速上升。而就在这个时候，特别是家族企业， 开始从情感化管理，变成制度化管理。我们家族企业的创业，是把制度亲情化，所有的制度都亲情化，那个时候什么都没有，我建慧聪的时候，一个月两三百块钱、四五百块钱，人家大学生，谁跟你来呀？那就是我的侄子、我的外甥来跟我创业，这个时候，制度是亲情化的， 一定是对的。

但成长型企业做到一定程度，要做大的时候，要制度管理的时候，这个时候就要把亲情制度化。我们有亲情，但是亲情制度化了。但是记住，把亲情制度化了不是扼杀亲情，是让亲情变得更有规则，让亲情变得能被更多人所接受，让不是有血亲的人也能接受这种亲情 这是最重要的。

再看财务，当我有了广州、上海、深圳、武汉分公司以后，我为什么变成间接管理了？财务从我批钱到多支笔批钱，从审批式管理变成审计式管理为主。我现在公司，大概有100人能签字，利润中心的人都能签字，我的分支机构的老总能签字，我上海开这么一个会，租一个会场，花几万块钱还要我签字，这个上海公司一定办不好。那就是上海老总也能签字了， 那我的财务管理从审批式管理变成了审计式管理，你批得好不好，我来审计你，这是最重要的。而能不能有好的审计制度，是间接管理得以扩张的最困难的地方。很多企业管理模式变化了，产生间接管理了，老板还是审批式管理，结果效率很差，分支机构的老总纷纷走掉。还有一种，老板不审批了，让分支机构的老总去审批，而对这审批权没有制约，分支机构的老总把公司的钱都批到他个人的口袋里了，公司也垮了。这两个问题，是中国绝大多数家族企业做大，变成一个大公司的过程中面对的基本问题。有人说，香港没有大公司，是。香港哪有什么大公司？它就在香港本地，香港的老板，每一张单子都要自己签字的，很多老板、公司在香港也做得很大了，一年做十几个亿、二十个亿了，还要自己签单子，这样的企业能挣着大钱，但是它做不大，它永远没有好的品牌，它跨入不了真正大公司的管理阶段，大公司管理一定是矩阵式的管理。

财务审批制度的变化是家族企业在管理模型中过渡中最困难的，我觉得我根本没有必要去跟家族企业的领袖讲怎么管好钱，那是胡说八道。如果一个家族企业的领袖能把自己账看得很明白，天天能看得明白，对不起，这个老总一定不合格，他把自己变成了财务经理。但是家族企业的领袖一定要知道，在这个时候，不是我去批钱了，是有相应管理权的一批人 都能去批钱了，他批得对不对、好不好，不是通过我的把关来决定的，是通过后期审计来看他钱批得对还是不对。