企业应该如何处理好道德管理与追求利润最大化之间的关系？

Question

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Answer 1

答前几年出现的安然、默克等一系列知名企业的会计弊案，一度掀起了全球对公司治理和企业道德高度重视的热潮。西方人有句话叫“好的伦理为经营之道”，企业竞争，不只是策略、技术和创新的竞争，最后决定胜负的关键，往往掌握在品德手上。这也恰如中国的那句话：“小胜凭智、大胜靠德”。

追求利润最大化没错

品德的重要性似乎不管怎么讲，都不为过。我们树立了一个又一个“道德标兵”，比如惠普、万科这些优秀的企业，但在媒体对这些企业大加标榜的时候，这些我们心目中的偶像却用他们的实际行动，给我们上了生动的一课。万科的王石在汶川地震的时候遭遇“捐款门”，前不久在王石参加一档电视节目时，再次解释自己当时的言行，他认为“善待员工、回报股东”就是社会责任

就是良好企业品德。另外一家著名的企业则让人更为咂舌，素以“相信、尊重个人，尊重员工”为文化核心的惠普，在业内津津乐道，但其董事长邓恩却做了一件令人不可思议的事情。邓恩认为，董事会中出现了“内鬼”，“内鬼”一而再、再而三地私自将属于公司机密的消息透露给媒体。于是她下令调查，并纵容了所找来的两家调查公司使用“假托”技术，窃取了多位惠普董事和9名记者的家庭电话记录。

这件事后来被一位惠普的董事曝光，邓恩下了台。我们不能说王石不对，也不能说惠普不好，只是由于社会大众对他们的期望值太高，把企业道德等同于了社会道德。企业不外乎在道德与利益之间进行博弈而已，其结果就是寻求一个平衡点。

不存在高尚的公司，企业也不需要用高尚来标榜自己，企业不是政府部门，也非公益机构，说到底是一个追求利润的组织，不管企业如何宣扬自己的道德诉求，它必须能够以利润回报股东和员工，否则就无法生存。但同时大量的案例也告诉我们，以追求利润最大化为最高目标的企业，不可能成为伟大的企业，也不可能成为行业的排头兵。

企业的创始人或者一把手的理想，某种程度上会成为企业的理想，他们的道德标准会成为企业的道德标准。但我们都知道，实际上法律和制度往往大同小异，没有本质区别，但执行的效果却差别甚大，这主要取决于执行者的“道德水平”，当然，道德水平是一个很综合的概念，正义感、责任心、诚信度、忠诚度，这些都是道德的范畴。作为企业管理者，我们需要探讨的是，如何让我们的企业家认识到道德对于企业经营的重要作用，

如何寻求道德与经营的平衡点，如何让企业与员工一起达成道德共识。　

企业需要恪守道德底线

以“德”为核心的中国儒家文化，实际上对于“道德”这个概念进行了精辟的阐释。中国企业近几年兴起了一股“国学热”，但笔者认为，中国传统文化精华与糟粕同在，在“忠孝仁义”的背后，存在着一些“压抑人性、压制创新、中庸之道”的思想，同时，与“平等、创新、感恩”的西方主流价值观有本质差异。现代企业管理理论和模式，基本上都是源于西方价值观和道德观念，中国企业的治理结构、管控模式和管理方法，

更多地是学习西方企业，因此，对西方文化的借鉴和吸收显得非常重要。在谈论企业道德的时候，我们不能把企业道德与社会道德划等号。企业作为一个经济组织，追逐利润最大化无可厚非，企业道德主要体现的是企业的社会责任感，是有限的，有条件的，但作为社会道德，是从人性的角度，弘扬的是人性的“真善美”，是无限的、无条件的。

时下掀起的阵阵“国学风”，希望不要成为一种形式。要说中国的“经史子集”，那可谓汗牛充栋，《孙子兵法》是美国西点军校学生的必读书籍，中国也有“半部《论语》治天下”的说法，诸如此类的经典著作很多。《弟子规》是儒家的一本经典读物，最近不少企业在学习，我也接触过很多老板，他们都希望能通过中国传统文化的学习与宣讲，引导员工形成“忠诚、敬业”的道德品质。诸如《弟子规》在企业受到追捧这种现象，

可以说是中国的企业家越来越重视“道德”所形成的，但正如我跟很多企业老板说的一样，企业老板自己是否也在学，自己是否在亲自讲，企业的经营管理是否真的按照《弟子规》的要求在做？当这些问题问下去后，很多老板都回答，“没时间，做不到”。那我就很怀疑很多企业推行这种道德教育的初衷，让员工都成为“知书达理的好员工”，当然可以便于管理，但如果不是老板和领导亲自带头学习、以身作则，我认为企业很难真正地树立道德准则。

同时我们必须考虑到，企业的竞争是激烈的，在利润面前有时候“道德”会变得不堪一击，企业的道德标准不是要追求完美与高尚，而是要恪守底线，比如“诚信、尊重客户”等，如果能切实做好这些核心的标准，就已经很不错了，但如果一个企业没有自己的道德底线，那就很容易丧失立场，做出一些违反自己倡导的“道德”的事，那所谓的企业道德不过是一个漂亮的肥皂泡而已。

简而言之，我们倡导的企业道德，必须根植于企业高层管理者的内心，成为他们恪守的信条，由此他们才会积极地去推行、去指导经营管理，有了高层的支持和以身作则，下面就要考虑如何将“道德”融入到企业的管理实践中，我们认为，道德作为一种软性的要素，必须融入到企业的经营管理中，才能真正地体现它的作用。

员工的价值观需要二次重塑

从心理学的角度，一个人基本上在青春期的时候，就已经形成了自己的价值观，之后很难改变。但企业必须面临的一个困境是，他们不得不想办法去重新按照企业的道德要求来塑造员工的价值观。

目前的中国是个非常多元的社会，来自传统的、西方的各种观念夹杂在一起，中国人既受到来自中国传统文化“仁义礼智信”价值观的影响，同时也深受西方“自由、平等、开放”思维的影响，最典型的现象就是中国人既过“春节、端午节”等传统节日，同时也对“圣诞节、情人节”这些洋节日乐此不疲，中国人似乎来者不拒，说得好听点叫“包融”，说得难听点就是“随波逐流”，在处理本国文化与外来文化的融合方面，日本、韩国，甚至新加坡，都非常值得我们学习。

正是由于中国社会目前这种文化的“杂乱”，再加上中国应试教育的诸多弊病，导致我们的教育体系培育了太多“高分低能”的学生，他们心态浮躁，缺乏责任心和独立性，既没有上一代人辛苦打拼的经历，也没有在社会文化中形成正确的价值观和动手能力，因此，他们的价值观不够成熟，也很不稳固，这需要企业对他们进行二次重塑。

企业必须将自己的道德底线告诉所有的员工，这些是底线，也是红线，是不容逾越的。

联想集团最初是以“家文化”作为企业文化的核心，包括“平等、创新、学习”等诸多文化要素，其中“家文化”更多地体现了联想在创业阶段的那种文化氛围与企业精神。但随着联想的国际化，“家文化”已经不能适应企业发展的需要，因此，这种道德标准也在悄然变化。

2004年3月联想大裁员，一位被裁的员工发出了一声无奈的感叹：“公司不是家。”这声哀叹多少有点凄婉，媒体轰动了，柳传志坐不住了，公开说“公司整改不能冷了员工的心。”于是，为了继续打造一个家的形象，那个被裁的员工，又被召了回来。

但我们细思考一下，公司为什么是“家”呢？公司不是家，公司也不应该是家。在市场经济中，企业和个人是两个相对独立的经济利益主体，两者之间只有永远的利益关系，没有终身的依托和信赖。因此，倡导公司是“家”，表面看起来温馨温暖，但实际上作为一个追逐利润的企业，根本做不到，又何必如此呢？

实际上联想随着国际化，它的文化诉求和道德标准要求也在逐渐发生变化。联想文化的内核是责任，确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感，是联想文化的核心。柳传志说：“联想集团之所以能获得一些成功。根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长，说到底就是联想负责任.有使命感。”“负责任、重承诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。柳传志一贯强调“办公司就是办人”。坚持对公司员工和干部灌输联想文化，进行思想培训和技术培训。

要求公司职工堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。

这就是联想的价值观重塑过程，必要也是必须的。　

人品也能够管理吗

没有人会说人品不重要，但关键是如何衡量一个员工的人品，如何把对人品的管理也纳入到企业的管理体系中，如何对人品进行测定、培育、训练与修正。

如果招聘了那些人品不好的人，越是优秀，给公司可能造成的损失也越大。杰克.韦尔奇在管理上有个准则，就是绝对不用不符合公司价值观的人，即使业绩出色也不行。在这一点上，似乎国内的企业更宽容，蒙牛提出的用人标准是“有才无德限制使用”，似乎对品德还没有上升到苛刻的地步。

美国俄克拉荷马市成立超过半个世纪的的精瑞公司(Kim Ray Inc.)，是一家生产原油开发机具的制造商，其产品市占率高达全球市场五成以上。精瑞公司的成功秘诀，在于董事长汤姆.希尔所推动的企业品格训练计划。

刚开始，为了找出生产效率无法提升的原因，他把整个工厂运作的情形录像下来，发现不少员工消失在镜头下，原来有人花了不少时间四处寻找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。后来，他决定透过品格教育训练，向员工强调井然有序、主动、尽责等多种好品格特质的重要，员工在潜移默化下士气大振，原本安装机器的时间从六到八小时，缩短到只要二十七分钟，竞争力大为提升。

花旗银行在全球推出业界知名的“MA储备经理人才计划”(Management A ociate rogram)，在亚洲培育出多位政界与金融界精英。花旗每年固定从一流的商学院挑出未来将重点栽培的高阶经理人选，很多花旗的高官都是当年花旗MA出身，而“品德”正是他们得以击败竞争对手、脱颖而出的最重要关键。

一千多位名校毕业的MBA高材生，经过花旗层层面试和笔试的筛选与淘汰，刷到剩下十多人，这些原本突破重围的优秀应征者，经过最后一关“人品大考验”而得以幸存者，不到三分之一。这些关于人品的测评，答案没有对或错，测验的只是人心，公司希望知道应聘者的人品和想法跟企业文化是否契合。　

企业道德与企业经营，这是一场博弈，优秀的企业能够很好地去平衡，但可以肯定的是，如果人与人之间缺乏信赖和信任，则企业与员工之间无法形成合力，企业无法取得股东和顾客的信赖，不可能永续经营。目前的中国企业，缺乏核心技术与人才，没有品牌优势，再加上金融危机的影响，可谓危机重重，但正是在这个时候，企业才更需提倡全面道德管理(TEM)，找到志同道合的员工，以更强的创新力，打造企业的核心竞争力。