给你一些建议，6s管理方面的理论知识可以去网上看看。就说实际做起来，第一就是工具一定要配齐全，并不是说所有规格的工具都放在现场。要看现场需要什么，经常用的留在现场，不常用的可以放在库房领用。现场需要的工具可以让一线工人自己选择。第二就是长期的保持，主要就是不能乱放，不能丢失。可以买点珍珠棉，在上面扣出工具的形状，贴上标签。做到每班检查，这样做可以知道工具什么时候丢失的，丢失的是什么。
并且进行培训和考核。
光说作用有限。
来源：标杆精益
作者：杨立福
（本文经授权转载）
01
看到一位益友在“精益通”上提了一个问题：“为什么5S总是搞不好”，引起我的共鸣，因为我也一直被这个问题困扰。
比方说，设计好的物品放置位置、指定好的器具或工具，规定好的操作方法，往往是“先好后差再玩完，最后回到解放前”。那个扎心啊！
反正我是亲眼看到太多这样的案例，如果您在推进5S过程中没碰到过这样的事，我恨不得拍您两巴掌，您这也太招人羡慕嫉妒恨了吧。
那就是方案设计有问题吧？有可能，相当有可能。
戴明老爷子说过一句话，大概意思是：现场的问题细追究起来，只有15%是基层员工的问题，85%是管理者的问题。
我长期以来也一直认为，工人把事没办好，办砸了，不能上来就指责、处罚，首先得从咱自身找管理原因。
02
现场工人不能很好遵守的，多半是标准制定有问题，没有跟现场的主管、工人深入沟通，没有取得他们的理解，没有跟他们达成共识。
多半是管理干部自作主张，闭门造车，以致到现场不实用、不方便，造成现场人员难以遵守保持。
您是不是有同感？
不过今天我很快想到一个关于来料检验区检验状态标识的案例。
检验员对来料检验区的零件随机抽检，这里容我先吐槽一下这个抽检，“随机”，可以吧？
实际上一般都是“随手”，随手拿最上边这层的零件去检验。
抽检零件检验合格，则在抽检零件上贴一个绿色的不干胶贴，直径20mm左右，表示该批物料检验合格，可以转走入库。
03
要说呢，这也算是有指示检验状态的目视化标识，但远看基本看不到（见图1），近看能看到这绿点（见图2）。
这目视化的效果，是不是差点意思？
找到质量经理和检验员，现场讨论如何改善一下，最后三方达成一致：检验合格的零件上继续贴绿色圆点，同时在抽检合格的容器上放上这个“检验合格”的标牌（见图3）。
各位先不要纠结这个方案合适不合适——不是我不能接受更好的建议，主要是今天咱要说的重点不在这儿。
目视化效果是否好些了？我觉得是。不只我觉得是，质量经理、检验员、转运人员都觉得是。这算与现场操作人员达成一致了吧？必须的。
标牌要填写繁杂的内容吗？不需要。
04
标牌的内容如图示，没有需要每批次重新填写的内容。如果标牌不坏不烂，标牌不需要更换。
放置标牌复杂吗？标牌下部是个夹子，夹上、取下都很方便，标牌两面都是相同的内容，标牌朝向没有特殊要求，要说操作也不算复杂吧。
既然都觉得还行，咱就现场决定，以后就按这种方式标识检验合格品，检验员也同意。这规则也有了，那就按规则来吧。
1个月后再来看，检验合格的容器上没这标牌了，现场恢复之前的样子（见图4）。
标牌坏了还是没有了？都不是，好几个标牌就在旁边货架上放着呢，货架离那筐也就几米远。
您要说这个牌子应该再放近一点，我也赞成，从精益原则上说，工作所用的东西与使用场所“接近化”没毛病。
但是要说不放标牌就是因为要多走这几米路，我还真不认，因为好多工位就在手边的几样工具也没按形迹管理规定的位置放明白。
05
那为什么呢？毛病出在哪儿了？
按说这事呢，应该跟质量经理、检验员一起，“现地现物”调查分析原因。但既然是“遐（瞎）想”，那今天就天马行空吧。
检验员的规则意识差？
可仔细想想又觉得经不起推敲，意识这东西，看不见也摸不着，他有没有这个意识，您怎么判断？
意识强还是意识弱，您怎么判断？而且咱想要的也不是这个意识，咱想要的是结果啊。
就没放标牌这事，咱要问检验员的话，他有没有可能这么说？
“我知道抽检合格后应该放这个牌子，但我准备放的时候，张三有急事找我，就没放上，后边一忙就没顾上再放牌子这事。”
06
您看吧，原来人家知道要放这个牌子，人家意识差吗？不差，要是人家意识差那就压根不觉得应该放这个牌子。对吧？
咱只能说他这个事没做好。
咱想要的结果是，检验合格的要放上这标牌。检验合格的容器上有标牌，就做好了；现在没有标牌，那就是没做好。要这么说，检验员他得认吧。
那为什么没做好呢？继续遐（瞎）想。
第一次效果差的时候，没啥事儿，我今天没放这牌子，跟昨天放了这牌子，没啥区别啊。
第二次效果差的时候，也没啥事儿，“重复昨天的故事”。
第三次效果差的时候，还没啥事儿，“涛声依旧”。
第四次、第五次……我去，据说一件事重复做21天可以养成一个习惯！
07
我这脑子里边再次强化我的认知：人性恶！人生而“好吃懒做”！
既然不做也没啥事儿，干嘛还去做呢？就算这事再简单、再省力，它还能比不做这事还简单、还省力？
也许有人说，“人之初，性本善”，“人性善”才对。
咱也不抬这个杠，好些管理学的宗师、大腕儿们为这事儿撕扯多少年了，公说公有理、婆说婆有理，还没扯明白呢，咱还跟着掺和啥？
那第一次效果差，为什么就没啥事呢？
就没人看到？就没人提醒？就没有纠正？互帮互助的团队精神都哪儿去了？今天不谈关于团队的事，后续找机会再说。
当班同事有可能真没看到。
08
当然，也可能看到了，但是我可以没看到吗？我必须要看到吗？
嗯，我看到了，我必须要提醒吗？我必须要纠正吗？我必须要互助吗？
检验员和他当班同事都是基层员工，要说呢，对基层员工多培训、多教育，没人能说不对。
但话说回来，您还真不能要求您的基层员工都是把“搬砖”这活儿想象成“盖教堂”的那种人。
第一，凭啥这样的人都上您家来找事做？
第二，凭啥这样的人——来就让您家HR“火眼金睛”给看出来了？
第三，凭啥这样的人跟您家一谈就决定在您家做？
第四，凭啥这样的人在您手底下干，您就让人家一直在基层？
第五，凭啥您让人一直在基层干，人家就一直干着“搬砖”的活儿，想着“盖教堂”的景儿？
那咱不能把人都培养成把“搬砖”这活儿想象成“盖教堂”的那种人？这事儿您可以试试。
09
有人该说了，检验员不按规矩办事，该罚了罚。说实话，这么多年我还真没少处罚过人。不过就算罚下边工人，不也是管理干部的事吗？
所以，基层员工这儿的事咱先放一放，再往上一层捋捋。
就说该放“检验合格”标牌但检验员没放这事儿，质量经理没及时把跑偏了的给纠正过来并保持住，现场的事实摆在那儿，质量经理他得认吧。
那他为啥没及时纠偏呢？咱既然没调查，咱只好先继续遐（瞎）想。
第一种情况：这么长时间，质量经理压根不知道放标牌这事跑偏了，所以谈不上纠正。
质量经理为什么不知道？
A、这么长时间他从来没去来料检验区巡视过，所以就看不到跑偏了。B、去过，但是自己已经把应该放标牌这事忘了，所以就没意识到跑偏了。C、去过，也知道该放标牌，但是没有检查那些检验合格的是否放标牌了，所以没发现该放牌子的结果没放。
10
第二种情况：质量经理已经知道放标牌这事跑偏了，但是没有纠正下属的不规范操作。
质量经理知道跑偏，前提他肯定知道检验合格的应该放标牌，但他为啥没有纠正呢？
D、他可能觉得：有那个牌子当然更好，不过呢，即使没那个牌子，零件上不是还有绿圆点吗，默认了检验员可以不放牌子。
E、他也认为这个牌子应该放，不放是不行的，需要纠正，但当时检验员不在现场，打电话也没打通，过后把这事给忘了，纠正的信息没传递到检验员。
第三种情况：质量经理已经知道放标牌这事跑偏了，也纠正过。
纠正过，为啥还没纠正过来并保持住？
11
F、纠正过，但后来没有再次去盯这个事儿，看纠正的效果怎么样，检验员一看这几天经理没说，那就省点事儿吧，如果经理要还说这事，那咱就再继续放。
G、纠正过，但不知道为啥，就是搞不成，最后质量经理放任自流了。
这事经咱这一遐（瞎）想，弄出来7条，好像哪一条还都沾点边儿吧。“分析”、“分析”，先“分”后“析”。从一个事儿弄出来7条“分”，下边咱再“析”。
说来说去，这7条都可以归结为管理干部具体怎么管理的问题，直白点说，就是管理干部该怎么干好“日常管理”这活儿的问题。
按照TBP（丰田问题解决）的观点，“日常管理”就是维持+改善，具体到本案，就是没维持好。
不妨先来看看咱要让工人能干活儿，干好活儿，咱怎么做的？
12
给他准备设备、工具、物料、检验检测设备器具，还得有设备点检表，设备操作规程、安全操作规程、作业指导书、质量标准书、检验指导书、首检记录表、自检记录表等等。
像图纸、工艺、作业指导书等文件，发放之前还得“受控”，按说不“受控”都不能往下发。
工人上岗之前，我们得给他培训安全、操作规程、5S、产品、工艺、作业指导书、设备、量检具、物料等方面的知识，培训完还得考试，不合格还得补考。
工人只通过知识考试还不行，还得有实操技能的培训，培训完还得实操考核，考核合格才能发上岗证，他才能正式上岗干活儿。
很多企业还都在培养多能工，意思是他只会做操作一台设备、只会做一个产品、只会做一个工位、只会做一个工序还不行，还得培养他多种技能。
13
具体到班组，得给班组搞几块管理板，像什么5S、生产、质量、技能矩阵、“4M变化点”啥的，班组每天还得开班前、班后会，估计有点模样的企业都有少不了这些。
您看看，哪怕就让工人能干好一个工序的活儿，咱费了多大劲儿，给他准备了多少东西！
那管理干部的管理工作是不是比工人的工作简单呢？我觉得不但不简单，而且更复杂。要说简单的只能说您家老板大材小用，老板再不给您升职加薪，建议您跳槽。
就拿去现场这事说吧。制造、质量、技术、工艺这些与生产现场强相关的管理干部，估计谁也没少去现场吧。
去现场，看起来也简单，不就到车间转一圈嘛，但要是把这圈转明白，真那么简单吗？
您有没有见过这样“去现场”的？他是在车间转了一圈儿，可再看车间现场，乱放东西的继续乱放，违章操作的继续违章，没更新的表格继续没更新，没放标牌的继续不放。
他转这一圈的效果就是他今天走路的步数增加了，至于车间现场，跟他没来过一样。
14
这样去现场转圈儿，是典型的没转明白的那种。
就让工人在机床上加工零件，有的工人人家一个月甚至几个月可能都不出一个废品，都能把活儿干明白。这比工人级别高的管理干部，咋还会这样呢？
咱不妨就拿管理干部去现场转圈这事儿和工人在机床加工零件这事儿对比一下。
这不比不知道，一比还真吓一跳！对于工人做的较为简单的工作，咱准备了那么指导工人怎么干，怎么干好的东西，让工人“按图索骥”。
要是这工人严格按照这些要求来做，他还真可能把这事干明白。
再看看管理干部这边，对于管理干部做的较为复杂的工作，那些打问号的事项都有明确吗？“准备度”真的够吗？我肯定地说，我家的“准备度”肯定不够。
那这个该放标牌没放的事。咱能否得出下边的推论（不敢说“结论”）？
-该放标牌的没放这个事是个管理问题，是管理干部的日常管理没做好。
-为啥没做好呢？管理干部（不只是质量经理）做好日常管理工作的标准不明确，准备度不够。
15
公司层面对管理干部日常管理工作的标准不明确，准备度不够，往往形成这样的局面：
管理干部就凭自己的经验干活儿，以前在别家怎么做的，现在就还怎么做；前任怎么做的，现在就还怎么做；还有的干脆是自己想怎么做就怎么做。
结果是“各村有各村的高招”，当然也不都是不好的做法，总之没有做到公司层面的“标准化”。
“标准化”是改善的基础，没有这个基础，公司管理水平怎么改善提升呢。
所以我觉得，管理干部日常管理的规范化、标准化是非常有必要的。
不过再进一步说，如果管理干部日常管理工作规范化、标准化了，准备度高了，是不是就能达成公司想要的结果了呢？
可以肯定的回答是，“不一定！”为啥呢，管理工作的“准备度”只是必要条件，但不是充分条件。
作者简介：杨立福。汽车、机械行业TOP企业多年工作经验，先后从事技术工艺、生产制造、EHS、精益生产等业务板块工作。曾任重汽集团河北邢台长征汽车制造厂技术员、车间主任；北汽福田集团子公司制造技术科长、制造部部长、质量部部长、精益推进部部长； 三一重工集团子公司制造部部长；现任苏州某企业精益生产推进部部长。
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