中国家族企业如何改进?

Answer 1

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家族式企业弊端及对策

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林¡盖克尔西认为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为,家族企业以经营权为核心,当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。

　　家族式企业的三大弊端
　　综述
　　当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点,所以,经过近20年的迅速发展,用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看,即使是市场经济发达的国家,家族企业也是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。 但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
　　弊端之一:组织机制障碍
　　随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
　　弊端之二:人力资源的限制
　　家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。”
　　弊端之三:不科学的决策程序导致失误
　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
　　家族企业可持续发展的路径选择
　　关于家族企业的演变路径和发展趋势,国内外学者进行了饶有兴致的研究,并且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下观点:1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的;2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的;3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的;4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上,大家的看法虽然有所不同,但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。
　　从现实情况来看,全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势:
　　1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大,企业竞争的加剧,家庭和家族观念的转变,以及经理阶层的兴起,家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策,企业的经营权落到管理专家们的手中,企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。
　　2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失,但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神,在东方的日本,封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代,员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。
　　3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,使企业的所有权进一步社会化,企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。 以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼,这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明,也是对上述结论的有力实证。
家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范,家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,避免被市场所淘汰而得以延续下去。

Answer 2

家族企业要克服这些弊端，首先，是家族企业创始人观念的转变，其次，吸纳与使用职业经理人，再次，推行规范化管理，逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理。把家族式管理模式转变为职业经理管理模式。
1、家族企业创始人观念的转变
家族企业的发展，最大的障碍还来自于家族企业创始人本身。如果家族企业创始人本身不能改变企业是个人私有财产的观念，则很难聚集人才，即使人才来了也不能长久。家族企业创始人有多大的人格，才能办多大的企业。如果一个老板没有博大的胸怀、远大的目标和分利于民的境界，他不可能网罗真正的人才，并持续发展自已的事业。因此家族企业创始人要突破家族观念。一是制度创新上求突破，建立和完善现代企业制度， 明晰产权，建立自我约束机制：企业所有权与经营权分离，产生一种行之有效的监督机制；建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，以集体智慧弥补个人素质不足。二是管理机制上求突破，应放弃家长制的管理，把目光放在企业的战略规划上，使各部门各司其职，人尽其用。三是激励机制上求突破，突出“以人为本”。四是推行现代企业制度上求突破，家庭服从和服务于企业，企业进一步制度化，家庭中人服从于企业规章制度，由人治走向法治。五是“两权”分离上求突破，实现所有权与经营权的分离，完成家族式管理向现代企业制度的转换，通过制度管理企业。
2、引进职业经理人，建立领导团队
对于家族企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。通过外聘职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业进入制度管理阶段，从而实现管理创新。一是要给予外聘职业经理人员必要的引导与支持。二是要敢于放权。既然要外聘经理去打仗，就不能捆住他的手脚，要信任，要支持。同时，还要给职业经理一定的时间，要他了解熟悉情况。希望职业经理一来，企业马上就改头换面、业绩节节上升是不切实际的。企业真正的转变是一个长期的过程。三是激励外聘经理人员，家族企业能不能持续发展，人才是关键。家族企业在物质上的激励是比较容易的，但更重要的是精神激励，通过企业对他的帮助，让他做到以前不能做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。
3、推行规范化管理
家族企业推行规范化管理。一是要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。现代管理学之父德鲁克说过，“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行。”二是对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流。三是对“自家人”与“外人”一视同仁，众所周知，“内外有别”是家族企业的典型特征。如果家族企业的老板们在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把我当外人看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。四是实施授权和分层管理，企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。