如何做好一个项目的管理？

Answer 1

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。

【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。

老邱百问，答你所问

question

提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理

老邱解答

如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager

项目立项了，我们的章程已经发布，所有人都知道你已经被任命为项目经理了，当你摸不清头脑应该如何往下做的时候，PMBOK被打开了。原来，制定项目章程之后，你必须要完成项目管理计划了，但是该计划中这么多子计划让你无从下手。。。

不急，听我慢慢道来！

项目是由一个商业机会触发，而这些商业机会早已写在商业论证中，也在立项之前明确，在你的项目章程中也应该有高层级的目标和范围。作为项目经理的你，应该继续触发需求管理，项目管理的交付五花八门，有的是实现一个新产品，有的是为客户部署一个产品功能，有的是做企业内部交付，有的甚至只是单单一个流程优化。此时的你，大可不必惊慌，因为我们项目管理的方法是一样的，我们收集需求的工具和方法其实大多相同。

1、产品类项目。

这类项目的项目经理需要有敏锐的用户视角，你很清楚，你的产品设计的好坏会直接影响到用户的购买。所以，获得需求的样本量越大，对你的产品设计和研发越是有帮助。而这时的你要知道，产品设计数据是王道，所以需要大量问卷调查进行统计分析，跟团队进行头脑风暴，抽取样本开焦点小组及引导式研讨会等，甚至还需要考虑到发起人可能会有私人想法，然后对其运用访谈技术。

2、部署类产品。

部署类产品相对来说比较成熟，客户和用户的定位比较明确，他们的购买或者使用思路比较清晰，如上线一个ERP，又如部署一个基站做5G的升级。那么作为部署类项目的项目经理来说，建议使用的一些需求工具如：跟客户一起头脑风暴，开焦点小组会议，或者是引导式研讨会，然后对一些部门主管进行访谈等。

3、内部交付类、流程优化类项目。

你的用户群可能就是公司的某一些业务部门，需求样本量相对较少，你也不一定需要类似问卷这种大样本工具，我们建议使用：头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会等，去触发用户对于需求的表明。

无论在哪种模式下，这时候的项目经理一个开始头大了，需求越来越多，也越来越搞，早知道不跟这些用户开会了，他们又不懂，个个考虑自己的私利以自己为中心，而不是项目产品为中心了。PMBOK 又教我们我们可以用亲和图、名义小组、引导等方式给需求进行排序和分类，这样不至于使用户们提出的各种需求都纳入到我的项目范围。项目资金是有限的，项目经理不可能在有限的资源做出无限的功能。

这种类型的需求工作会议，开多了就样样蔓延，开少了呢又怕遗漏需求。这时候，你完全可以使用这个神器，mindmanager。它集成了头脑风暴、亲和图、名义小组等各个工具的优势，当大家在谈每一个需求的时候，如果你用白板写出来还是不够装逼，此时的你可以用一台投影仪，连接着你的电脑，把大家谈到的各个散乱需求写在软件中，这个其实是头脑风暴的功能，边开会边合并需求，这其实是亲和图的功能，最后把各种类型的需求合并到一个总的脑图，这才是真正的需求树。这时候，我们该用名义小组或引导技术了，这么多需求画在一个图上的，也让用户们感到压力，因为他们自己一看这么复杂也打了不少退堂鼓。

原来项目将来做出来是这么复杂的鸭，引导他们，还有走名义小组路线啊，不是不让大家畅所欲言，让他们先刷一遍存在感，让他们畅所欲言谈需求好了，当他们自己眼中看到是这么复杂的时候，就不太再会蔓延了。不蔓延了之后，我们就开始砍需求，让大家用名义小组投票每一个需求的重要程度，甚至我们可以用决策的投票技术让大家砍掉不需要的需求。这样的你，既跟用户们互动比较好，也体现了项目管理精神，需求让他们谈，需求也让他们自己去砍，砍完的就是你想要的东西了。

这个需求会议建议从原先的头脑风暴汇总到思维导图，到现在的大家最终定下要做和不要做的需求，两个小时已经过去了。

现在社会，头脑风暴软件已经非常普及，你的装逼程度也就一般，所以应该考虑我们的神器二。

神器二、axure

你让这么多用户参与需求会议，也通过访谈了解了老板们的私密信息，这时候你需要提升的是大家心中你的专业度了，把他们的需求迅速用原型法画出来。如果刚才在需求会议的2小时我们定下需求后，你趁热打铁马上能够画出原型，这会让无数人仰视你，他们心中无数个666。这个软件使用起来并不难，难的是你是否真的有艺术灵感和审美，你并不用把项目交付物全部画出，你只要能够画出基本框架就好。因为这时候的用户，虽然谈了需求，但其实他们脑子里空空无物。只有当你拿出一个雏形出来的时候，他们才会真的联想到是否那就是他们想要的，甚至会触发新的需求。

在需求会的10分钟休息后，你马上画出了他们想要东西的草图，这个图不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我们的探讨才真正高效，而你的专业也将赢得用户的信任。你相信么，从这里开始，在他们心中，你已经是一个非常专业和优秀的项目经理了。

此时的项目经理也心累，想想以前做了这么多年技术现在开始要能够画原型图，没办法，因为你越来越贴近用户，没有一技防身咋办呢？

接下来就要搞定团队的人了，我们建议使用神器三。

神器三、wbs chart pro

这款软件我曾经用过，但是貌似近几年在国内并无销售，所以大家可能要花点心思才能找到。对外通过思维导图、exure可以搞定，但是对内就要考虑如何做出这些产品和功能，而我们众所周知项目经理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一样靠手绘或者用PPT绘制，已经不再装逼。另外，我们在能够自伤而下分解到工作包的同时，我们也可以考虑如何把进度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

对于一些小型项目来说，是否要画出甘特图其实并不是那么重要，可以用这样子的分解，也可以对每个工作包进行自上而下的估算，其实我们已经可以开工和准备做了。如果大家问我，让项目能够快速的运作起来，还缺少什么，其实就少了任务分配这个维度。

因为wbs chart pro把任务也分解到了工作包，每个工作包也有它自己的开始时间和结束时间，我们接下来可以用EXCEL作一个RACI模型把分工这个功能给加上去，这样，整个项目的前期规划已经是非常完美了。我们已经有了工作包，每个工作包的开始和结束时间，再做一个表，注明谁负责完成这些工作包即可。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。

我们下一期见哦~~

如何提问

老邱百问，答你所问。

Answer 2

通过口头或白板的形式，向团队成员描述设计图跳转逻辑，很难清晰完整传递信息。

成员疑问多，开发过程反复确认细节，项目上线时间被迫推迟。

用蓝湖，设计图逻辑连线、交互说明、分状态展示、高保真原型制作预览。

对设计图进行树状连线，清晰展示跳转逻辑。

还可在一旁添加细节说明，方便团队成员的理解。

Answer 3

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。
以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。
做好一个项目经理人（先从自己做起）：
第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；
第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑,而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。这种测试有很多方法，可以是做一些游戏或让你的团队一起去完成一个与项目无关的事情，来观察团队每个人员的特性与习性，然后就是针对项目中的每个技术环节做一个特定的测试，目的是为更好的跳过技术陷阱，测试的方法可以自订，但对于团队人员不能让他们感受到这是种测试，这样你就可以让每个团队人员在自己的适合的岗位上发挥自己最大的潜力！
对于每个人所在的行业都会认为自己现阶段所处的这个行业需要学习的太多，要创新的却更多，就像现代社会的网络、电脑、软件，和这些有关的我们统称为“IT人士”，他们需要更快的学习创新速度因为这个行业新成代谢太快，而我也是其中一员，但在这些行业里有共同的一句话：“做好每件事之前先考虑做好一个人”，一个软件项目经理人也不例外。
一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过****样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。
以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际问题。
做好一个项目经理人（先从自己做起）：
第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；
第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑,而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。

Answer 4

在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的五大要素，分别包括：
成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。
一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。
二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。
而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。
三、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。
四、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。
五、最后是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员？增加内部技术的积累？尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备？是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制？这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。

Answer 5

一张图总结中国的项目管理。

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