物流案例分析题

Question

上海光明配送系统案例
2005年2月22日下午，上海新闸路1124 弄的一户人家拨通“85818”电话，报出自己在光明购物网络的用户编号，要求订购两桶纯净水、一袋免淘米，并说明第二天上午家里留人，支付支票。几秒种之内，这份定单被接线小姐输入光明的计算机系统，系统根据用户编号从数据库中调出用户住址，在根据地址和送货时间自动把这份定单配置到第二配送站次日上午的送货单。当天晚上9时，位于上海繁荣地带静安区康定东路16号的光明销售网络第二配送站里，经理罗方敏准时打开电脑，接收从总部传过来的送货单。这份送货单的用户遍布在第二配送站辖区静安东区之内，送货时间是23日上午，用户地址、电话、编号、所需货物、数量、应收款等已经被清楚地列出来。
几乎与此同时，一份相同的送货单也传到公司配送中心和运输中心。第二天一大早，运输中心派出车辆，到配送中心仓库提出已配好的货物，发往第二配送站。
第二配送站墙上贴着一张静安东区详细到门牌号的地图，签收完货物后，罗经理根据这张地图和自己的经验排好送货路线，把上午的单子分派给7个送货工人。整个上午，这些揣着送货单的工人蹬着有“梅林光明”和“85818”字样的三轮车，在静安东区的弄堂里出出进进，完成送货到家的“最后一公里”。
中午12时30分，所有小工送货和收款的情况被汇总成表，又第二配送站的电脑传送至总部。个别没有送到的，汇总表中的“原因”一栏会注明“01”、“02”、“03”，分别代表“地址错误”、“家中无人”等等。
各配送站每天上午10时30分、下午2时30分、晚上9时30分共三次接收总部的送货指令，分别安排当天下午、晚上和次日上午的送货计划，然后在每天的下午6时30分、次日上午8时30分、下午2时30分把每天下午、晚上和次日上午的送货完成情况传回总部。每天收回的水票和现金也交至总部结算。根据这些信息，总部再决定是否有必要给配送站及时补货。
有4名职能管理人员、7名送货工人、1辆货车和7辆“黄鱼车”、房屋月租金7000元的第二配送站，每天大概要送出大桶纯净水300多桶、袋装米30多包，还有饮料、鲜花、罐头等其他几十种物品。在光明遍布上海的大约100个配送站里，第二配送站规模算是中等。据说，每个配送站的年利润都在15万到20万左右。
三个配送中心、100个配送站、200辆小货车、1000辆“黄鱼车”、1000名配送人员，构成了光明在上海的整个配送网络。这个号称上海市区“无盲点”的网络组织严密而有序，截止到1999年年底，上海市已经有60万户市民依靠这个配送网完成日常饮水和其他日用消费品的采购。
假如上海光明想进一步降低配送成本，你认为应该怎样去做？
降低成本 最少需要500字的说明

Answer 1

3个配送中心；100个配送站；还包括200辆货车；1000辆黄鱼车及人员是否在管理上难度比较大吧？！虽然数据已经很详尽了，但是我总感觉还有一些瓶颈问题没有提及。在不降低服务质量和情况下降低成本个人在已知数据中觉得
1、一个配送中心完全可以覆盖整个上海市；
2、车辆的保养维护及检修不仅在管理上增加难度在服务时效上也存在不可预知的问题；建议车辆外包。可根据实际情况随时调度车辆，减少车辆管理难度。
3、每天300多桶水和30多包米即便加上饮料鲜花、罐头等快销产品利润在15万以上应该是毛利润，房屋租金每年就要8万多，还要有其他开支，一个配送站每年净利润应该在2到3万之间，那么，一个配送站一年是肯定吃不饱的，建议减少配送站数量，尽可能调动机动车辆增加配送时效弥补因配送站减少而产生的距离差。
4、信息流的方式做适当调整，减少周期误差，“光明”应该在平台上与厂家或者商家进行对接，可以根据销售指令调整配送中心工作流程，也就是说装卸，分拣、分拨最好精确到分钟为单位计算，完成好内部调整工作后，在派货指令单上明确几点几分出、入配送中心，这样不仅可以减少库存压力、提高周转率。还可以增快分拨分拣速度。假如“光明”在终端配送市场已经处于非常强势的话，可以考虑由厂家或者商家租用仓储面积方式使配送中心也可拥有造血功能。但是这种方式慎用，重要的是对方心甘情愿才行。不能凡事都要自己占尽便宜。
根据案例数据也就能提供以上4点增加收入、减少成本和风险的小建议。至于文字编辑整理还请楼主自己去做。不足之处欢迎各位给予补充和指正。