学习导航
通过学习本课程，你将能够：
● 熟练运用生产现场改善的十大利器； ● 掌握合理化搬运的措施； ● 了解和认识搬运方便系数； ● 懂得环境指标对工作效率的影响。
生产现场改善十大利器
一、利器一：工艺流程查一查
企业的各项工作存在实际流程，通过画出流程图，就更容易发现问题，从而改进、改善。
1.流程图
流程图的构成
流程图由线条或方块组成，即所谓的决定框。将工作的先后顺序列出后，再进行检查、评审、审核或批准。
通过流程图的检查会出现两种结果：合格的通过；不合格的打回重做。 流程图的画法
画流程图时，要将菱形作为把关流程，方块作为实际操作环节，用一组箭头相连，在哪个环节上有技术标准、工艺规定、用户要求、有关文件等，用波浪线标记。即用最简单的符号对最复杂的流程予以说明。
流程图的应用比较简单，就像修自行车的内胎一样，也可以画出流程图，从而更快地解决问题，这就是流程的重要性。
2.流程顺口溜
在制造型企业，将流程改编成了顺口溜：
“框框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想逃，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不能空，定一定，有规有矩不争吵。”
顺口溜的解读
在制造型企业中，正如顺口溜提及，有些地方泛滥成灾，在于把关的地方出现漏洞，需要将这部分严格控制住；部门推诿扯皮，在于没有建起桥梁，通过横向解决问题。
顺口溜对横向问题的解决
企业中的问题，能够横向解决应尽量横向解决，而不要汇报到领导。 问题汇报给领导有两个缺点：
第一，路线太长。本来自己可以解决，却绕弯路层层汇报，再逐个传达，使路线过长； 第二，容易引起反感。比如，领导指责某员工总是出问题，该员工首先想到的是向谁告状，此时就特别容易引起员工的反感情绪。
3.流程案例
【案例】
车间工艺流程的简化
一家钢铁厂生产筛子，筛子体积巨大，尤其是法兰盘，需要很厚的钢铁做成方形结构，要求将下料折弯，然后再焊接，做完之后两头有两个法兰盘，法兰盘上还有孔，再将之焊上。
图2所示的是某车间工艺流程。
图2 某车间工艺流程图
从图2可见，该车间的工艺流程是：下料车间下料，送到设备车间组对，然后埋弧焊，送去法兰，再检查，回来焊接再检查，最后送到加工车间。期间，由于涉及两个单位，为分清责任，检查环节较多。
在横向上看，两个车间相距50多米，按照上述规定，来来回回要走200多米的路程，而且内部车间还有许多路程。由于涉及两个单位，单位间经常推诿扯皮，一边急如星火，另一边却慢条斯理。一项简单的工作，过去两个人做三天，显得不合理。
于是，企业对流程进行更改，从头到尾由下料车间完成，即由下料车间下料、折弯、埋弧焊、对法兰、焊法兰、检查、送车间，这200多米的路不需要来回走，扯皮推诿的事情不再发生，现在2个人只要一天就干完，工作效率提高了3倍。
外贸企业的产品生产流程
一家外贸企业生产产品的流程分为四个大的步骤，具体如下：
首先，外商客户提出样品需求。如果是新产品，由总经理特殊评审、审批，技术部提出新产品开发方案、方案评审合格则开发横具和样品，样品览定合格后送到营销部门，给客户寄出。如果是原有产品，由生产部门做出样品，检验合格后再寄给客户，客户接到产品后提出修改意见。
其次，签订意向合同，并对意向合同进行正式评审。如果有利润便执行，无利润则放弃。
再次，做出决定执行合同决定后，签订正式合同订单。
最后，经总经理审核后，制定生产计划。在制订生产计划前，要进行库存分析、产能分析、确定供应商等，并分解成为各车间的分计划，如冲压车间的计划、焊接车间的计划。各车间拿到计划后领料、裁剪、下料，经过一道道工序，车间主任的首检巡检入库。此外，这两个车间的产品都准备酸洗，到酸洗车间脱脂酸洗。同时供应商源源不断地送货，包装物、标准件、塑料件、原材料各项经过检验入库，组装车间一手领产品、一手领包装材料开始组装，经过巡回检查合格后，再经过抽检合格，与外商确定交货期，然后定仓、报关、发货、退税。
这是一个庞大的系统流程，井井有条，一丝不差。
从案例可见，通过流程图，可以对企业从上到下、左右前后找毛病并加以改进。从总体流程上考虑问题，不要只纠结于一个方面，可见，流程是从总体上解决问题最有效的方法。
二、利器二：平面图上调一调
1.调整的原因
企业的工地平面布置、厂房布置、设备安排在建厂初期非常合理，但随着订单增多、设备增加、产量增加、厂房扩展，原有的安排会变得越来越不合理，此时特别需要再次调整和清理，以免降低效率。
【案例】
流程布局的改进
图3是某企业不合理的生产流程布局。
图3 不合理的流程布局
如图3所示，从原材料堆领原材料，经过车床A车床B，到达铣床2、再到车床3、到磨床4、磨床5、磨床6、磨床7、磨床8……，搬运需要大量时间，而运输搬运不产生效益，不会给产品增加价值。
图4 改进后的流程布局
将图进行改装，将材料库、半成品库搬到厂房，再将机床的安装顺序重新设置，结果是：由原材料库领出原材料，经过车床A、车床B，到铣床2、车床3，走一圈送到半成品库，使路线短、占地少，就地取方效率高，节省大量成本。
2.调整的原则
制造企业对平面图调整的最主要原则是“U形布置法”，这也是最先进的布置方法。 U形布置法，即在厂房中，将所有设备按照物流的方向一字形排开，以便实现用最短的路线运输。U形布置法在工厂的厂房、设备摆放上占有十分重要地位。
3.细胞式生产
制造企业的生产由成批大量的生产，逐渐转变为多品种小批量的生产，因此，小流水线取代了长流水线。其中，小流水线也被称为“细胞”，所谓细胞式生产，是指将几台设备放在一起，几个人组合，形成一个小生产单元。
细胞式生产的优势是能适应当前世界市场的变化，将长流水线变成一个个小的战斗分队。
三、利器三：生产线上算一算
1.改换移动方式
当前，生产作业移动方式主要是一道工序连接另一道工序，造成前后工序工作不一致。其原因不在于工人，而在于生产计划、惯有的运输方式。
四、利器四：动作要素减一减
1.动作分析
对于劳动密集型企业或者装配为主体的企业而言，许多工序都是靠人工操作完成。但检验操作员的动作却以劳动态度进行衡量，结果得知劳动动作有一半是多余的。因此，企业需要对动作进行分析。
动作分析的作用
作为生产单位采用三个动作完成整个动作的效果非常显著。如苏州苏阿姨食品公司专门卖手工馄饨、饺子，采用三个动作包饺子方法后，由原来每位工人每天包50盒饺子提高到300盒饺子，效率提升6倍。
动作分析的产生 动作分析最初出现在美国。
【案例】
动作分析的产生经过
彼得发现工人砌砖时每个人的动作不一样，有的人砌一块砖需要18个动作，有人砌一块砖需要6个动作。在6个动作中，有个是多余动作，即只要5个动作可以砌一块砖。彼得在全工地推广五步砌砖法，工人在他的指导下使用得越来越熟练，砌砖的速度直线上升，由原来平均每人每小时砌120块提升到350块，提升将近三倍的效率。
彼得的朋友泰勒很受鼓舞，三个月后，在美国一家钢铁公司做铁锹试验。原来钢铁厂工人的铁锹七长八短、大小不一，都由员工从自己家中拿来，没有统一标准。泰勒想，采煤的效率是否取决于铁锹的大小。如果为了提高效率，将铁锹做得很大，一锹50斤、两锹100斤、三锹150斤，这样效率很高，却容易将腰拧坏；如果将铁锹做小点，轻快倒是轻快，像做个炒菜勺那么小，干一天保证腰不会累，但是不出效率。
经过反复试验，得到著名的铁锹答案，发现当铁锹21磅时工作效率最高，高到原来需要由400～600人做的工作，140人就可以完成。
由案例可见，对动作进行研究、分析，工作效率能够得到没有成本的直线上升。
2.动作要素的基本原则
在动作要素中，基本原则主要有十个：尽量用脚和左手做事、双手同时作业、双手朝相反方向动作、尽可能用小动作完成、材料和工具尽量放到伸手可取之处、基本作业的数目越少越好、将两个以上的工具结合为一个、利用保持器、作业点保持适当高度、动作浪费歌的解读。
尽量用脚和左手做事
习惯用右手做事，使得左半脑比较发达。应该反过来用右半脑思考，腾出右手，多用左手和脚，比如有些开关，可以用脚踩，从而可以腾出两只手工作。
双手同时作业
双手要同时作业，不要使双手同时休息，空闲时尽量想办法让手做点其他事情。
双手朝相反方向动作
双手要做对称动作，不能朝一个方向动作，以免冲动力太大，出问题。
尽可能用小动作完成
在制造生产中，人的胳膊分为五个档次： 第一，要动25毫米，动手指头足够； 第二，动50毫米，要动手腕； 第三，动150毫米，要动小臂；
第四，动300毫米，大臂的中间部分要参与活动； 第五，动450毫米，则整个胳膊都要活动。
经科学测算得出，动25毫米只要M1，M即MOD，即人的动数，是人身体上最基本的、最小的动作所花费的时间，为0.129秒。由此可知，动作越小完成得越快，动作越大、越浪费时间，因此应该用最小动作完成任务。
材料和工具尽量放到伸手可取之处
材料和工具不要放得很远，要放在最近的地方，伸手可取，即以人的中轴线为圆心，胳膊长度为半径，手伸得着、够得着的地方。其中，胸前部分是最重要的黄金地段，眼睛看得最清楚，手动得最灵活，干活应该在胸前干。
基本作业的数目越少越好
基本作业的数目越小越好，排除不必要的动作，动作距离要最短，而且要确定动作顺序，以便有节奏地自动进行。
将两个以上的工具结合为一个
将两个以上的工具结合为一个，或者利用取材料的容器减少工作量。
利用保持器
要想长时期保持与对象，即物和人相结合的良好状态，必须利用保持器。背后的支持是保持器的一种。
作业点保持适当高度
为了减轻疲劳，作业点要保持适当高度，太高太低都不行。
利用惯性与重力
充分利用惯性与重力，利用动力装置加快动作速度非常重要。
3.动作浪费歌
制造企业将生产的动作编成了动作浪费歌，通过分析会发现许多多余动作：
单手干活效率低，两手空闲不挣钱，动作太大费时间，步行多了功效减，高度不当伤身体，转身移动浪费钱，两手交换动作慢，多余动作添混乱，不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。
在浪费歌中，“伸臂弯腰要精简”究其原因在于，伸臂本身动作时间长，且容易拧腰，要少做；同时，弯腰一下时间太长，容易造成运动伤害，也要精简。
五、利器五：搬运时空压一压
搬运在整个生产过程中占十分重要地位，因此要对搬运进行压缩时间和空间。
1.缩短搬运时空的重要性
根据统计，产品的运费占整个产品成本造价的20%～40%，在现场生产中，搬运和停顿的时间超出加工时间，有85%的安全隐患发生在搬运过程中，搬运处理不好，能使产品的不良率增加10%。可见，搬运在生产过程中非常重要，而缩短搬运的时间和空间十分有意义。
2.搬运方便系数
图5所示的是搬运方便系数说明。
图5 搬运方便系数说明
从图5可见，搬运方便系数分为0～4五个档级：
0级。0级最不方便。零部件、配件、原材料放得杂乱无章，需要搬时需要先装箱，才能运走。
1级。已经装到箱子、容器中，抬箱即走，方便系数是1。 2级。在箱子下面做个支架，叉车一来即可叉走，方便系数是2。
3级。装在叉车内一推就走，更加方便，搬运系数是3。
4级。4级是最方便也是最高阶段的搬运，即无搬运，利用滑道和斜坡、滑梯或者传送带将产品带走。
3.合理化搬运
合理化搬运主要包括六个要求：减少搬运次数、高速连续化搬运、利用工位器具、合理规划工厂布局、合理规划流程、搬运方法文明。
减少搬运次数
合理化搬运首先要求减少搬运次数。搬来搬去的行为一定要减少，消灭二次搬运，做到东西的摆放位置心中有数，并一次性放在合适地方。
高速连续化搬运
高速连续化搬运，即采用机械化搬运，利用机械器具，高速度连续化地进行搬运。 利用工位器具
工位器具是指保护零部件、配件、半成品在搬运途不被磕伤、划破的特殊工具，包括架子、筐、箱子、盆子等。利用工位器具能够有效做到被搬运的物品没有损耗。
托架的作用。日常生活中最巧妙的工位器具是托架，托架有三个作用： 第一，保护。保护被搬运的物品不受伤害。
第二，计数。托架有多少个空，就只能装多少个，因此计数容易、方便。 第三，便于搬运。利用托架可以一次拿走多个，便于搬运。
工位器具的选择。在工厂，有许多需要工位器具完成的工作，如果没有合适的工位器具，搬运过程不能有效完成。
六、利器六：人机效率提一提
1.人机配合
人和机器是现场生产的一对矛盾体，只有人和设备紧密配合，才能够互相协作不断提高效率，否则将会造成无端浪费。
【案例】
人机联合的效果
某生产企业中，人在准备零件时，机器空着，而当机器被装上零件运转时，人却闲下来，经过统计，工作10分钟中，人只工作6分钟、休息4分钟，机器也是如此，导致人和机器的开工效率都只有60%。
通过改进，调整存放零件、准备零件的时间，使人机有效配合。
生产过程变为：人首先装上零件，机器被装上零件，当机器工作时，人在修正和存放零件，如此循环，人和机器都没有耽误，人机配合后，效率得到提高。
2.人机工程
所谓人机工程，即人与机器的关系。人和周围的机器、设备工装、家具、座椅板凳，是互相促和的关系，关系如果处理不好，不仅对人造成伤害，而且会降低工作效率。
人机工程主要对三方面有具体的要求：高度、环境指标、颜色。 对高度的要求
物品放置的高度、工作台椅子的高度，都要适合操作工作躯体的特点，使工人在操作时或摆放物品时尽量不踮脚、不弯腰。以座椅、办公桌的高度为例，美国标准是80公分，而中国办公桌的最佳标准应是75公分，电脑桌的最佳高度则是70公分。
对环境指标的要求
环境指标包括温度、噪音、湿度、空气的洁净度等。
第一，温度。最适合的温度是22～25度，人在这个温度工作效率最高，头脑最清醒，高于25度或低于22度，会使人降低效率。
第二，噪音。生产单位的噪音一般不能超过75分贝，在夜深人静时不能超过35分贝。 第三，除温度与噪音外，还包括湿度、空气的洁净度等。
要点提示
环境指标主要包括： ① 温度； ② 噪音； ③ 湿度； ④ 空气的洁净度。
对颜色的要求
颜色的分类。颜色分为两类：暖色调与冷色调。其中，橘红色是暖极，是最热的颜色；其次是红色、黄色、粉红色、淡绿色；最蓝的是冷极，然后是淡紫、淡绿、墨绿、深紫。
人与颜色的关系。人看到暖色调会心跳加快、血压升高，产生温暖的感觉；看到冷色调会心跳减慢，血压降低，产生寒冷的感觉。
颜色的象征。不同颜色象征不同的内容，以绿颜色、黄颜色、紫颜色为例。
第一，绿颜色。象征着生命、安全。人的视神经在绿色环境中很快得到恢复，如看书累了看看绿色树林，眼睛疲劳很快将得到恢复。在绿色环境中会使人流连忘返、动作节奏减慢。
第二，黄颜色。在中国，黄颜色象征着皇权、高贵；而在犹太国，只有妓女和犹大才穿黄色衣服。可见，不同颜色在不同国家所象征的意义是完全不同的。
第三，紫颜色。紫颜色在中国人心中象征红得发紫，如宰相着紫色袍子。淡紫色最舒服，淡紫色环境可以提高工作效率。
七、利器七：关键路线缩一缩
1.关键路线法的概念
生产过程有许多需要分分合合的工序，导致在实际生产过程中形成许多三角形。这些三角形是构成企业生产不平衡的焦点和核心，也是构成企业生产不平衡的基本元素。
【案例】
零部件的制作工序
图6中零件的工序是：先生产管子，对管子进行加工生产成圆筋，等圆筋生产后再钻孔，孔钻完后再焊接。
图6 零部件制作图
为简便起见，用符号来代替工序，假如A用30分钟，B用20分钟，C用25分钟，D用15分钟，将零件做完需要60分钟，即20加25加15。
在这条流水线上扎扎实实做，一分钟都不能耽误，这就叫做关键路线，每耽误一分钟，整个进程增加一分钟，如果提前一分钟，整个路程缩短一分钟，但是在这条线上30加15等于45，在45分钟时零件还没有做出来，因此有两种选择，可以先做30分钟再休息15分钟；也可以先休息15分钟然后工作30分钟，几十分钟的影响不大，但如果是一个浩大工程，要休息半个月再工作，如果不想办法平衡，这种现象永远无法消除。因此，领导必须制定正确的生产计划。
从案例可知，在生产过程中只要能解剖一个三角形，就能想办法减少互相的不平衡，即关键路线法，又名CPM。
2.关键路线法的作用
利用关键路线法，可以精确计算各项工程计划、项目的日程以及总日程，可以将时间精确到小时、分钟。工程越大，利用此方法进行计算、推算、优化，取得的效果越明显。
3.学习关键路线法的方法
学关键路线法要做好三点：会画、会算、优化。 会画
所谓会画，是根据已知的各工序之间的制约条件，画出相关图。 会算
会算，即在会画的基础上，能够迅速算出关键路线，即日程最长的路线。关键路线是瓶颈，瓶颈制约所有生产的发展。需要注意的是，关键路线图上的差异是解决问题的切入点。
算出关键路线，目地是缩短整个生产流程，使每个工序都尽可能平衡，消除忙闲不均。 优化
瓶颈找到后，要想办法将之优化，将日期缩短、投资缩短，尽量争取时间和费用的优化。 优化有两种方法：时间优化、费用优化。
时间优化。时间优化，是指在人力、设备、资金保证的情况下，不算经济帐，只考虑缩短工期，不考虑其他。
时间优化通常在遇到特大型、政治意义重大的时期才采用。如奥运会，2008年8月8日是良辰吉日，必须举全国之力为之付出；再如汶川大地震，三天之内调动10万大军，通水、通电、通路、通讯，全力以赴抢险救灾。时间优化是一种特殊情况，在通常情况下，一般不能只考虑时间，更应考虑质量。
费用优化。所谓费用优化，是指既缩短工期，又缩短周期，同时也节省费用。不但要算政治账，而且要算经济账。
工程上有两种费用：直接费与间接费。
第一，直接费，即直接用于工程上的费用，如原材料、钢铁。直接费不随着时间而改变。
第二，间接费，主要指管理费，管理人员发工资、奖金，要有办公费用，做一天工作领一天工资，工期拖的越长，花费就越高。
在节省费用的前提下主要压缩间接费用。
二、利器九：目视管理看一看
1.目视管理的概述
目视管理的内涵
所谓目视管理，也称“看得到的管理”，是将领导的意图、技术的指示、用户的要求、提醒注意的事项等，用最简单的图案、灯光、颜色表示出来，发挥一目了然的提醒作用。
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。
目视管理的作用
透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉化工具，达到解释、认知、警告、判断、行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。
目视管理的要点 目视管理主要有六个要点： 第一，要能从远处也能辨认出来； 第二，在想要管理的地方做标识； 第三，任何人容易遵守，也容易更改；
第四，任何人都能看得出来； 第五，把作业场所变得明亮、整洁； 第六，透明化、视觉化、标准化。
2.目视管理三化
通过目视管理容易了解生产是否正常，有助于将作业的场所变得更明亮、整洁。 概括来讲，目视管理主要有三化： 透明化
透明化，是将原来不透明的变为透明。
以锅炉为例，内部有多少水看不出来时，装上玻璃管，使之透明，同时在玻璃管上加两道警戒线和警报器，用电线接上，水低于某个水位、高于某个水位，都会发出警报，使目视管理水平提高档次。
视觉化
视觉化，是将原来用其他感觉器官感受的，变成能够看得到的。
通过学习本课程，你将能够：
● 熟练运用生产现场改善的十大利器； ● 掌握合理化搬运的措施； ● 了解和认识搬运方便系数； ● 懂得环境指标对工作效率的影响。
生产现场改善十大利器
一、利器一：工艺流程查一查
企业的各项工作存在实际流程，通过画出流程图，就更容易发现问题，从而改进、改善。
1.流程图
流程图的构成
流程图由线条或方块组成，即所谓的决定框。将工作的先后顺序列出后，再进行检查、评审、审核或批准。
通过流程图的检查会出现两种结果：合格的通过；不合格的打回重做。 流程图的画法
画流程图时，要将菱形作为把关流程，方块作为实际操作环节，用一组箭头相连，在哪个环节上有技术标准、工艺规定、用户要求、有关文件等，用波浪线标记。即用最简单的符号对最复杂的流程予以说明。
流程图的应用比较简单，就像修自行车的内胎一样，也可以画出流程图，从而更快地解决问题，这就是流程的重要性。
2.流程顺口溜
在制造型企业，将流程改编成了顺口溜：
“框框菱形加线条，运用起来是个宝，任你流程多复杂，透视清楚别想逃，加一加，严格把关更牢靠，减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不能空，定一定，有规有矩不争吵。”
顺口溜的解读
在制造型企业中，正如顺口溜提及，有些地方泛滥成灾，在于把关的地方出现漏洞，需要将这部分严格控制住；部门推诿扯皮，在于没有建起桥梁，通过横向解决问题。
顺口溜对横向问题的解决
企业中的问题，能够横向解决应尽量横向解决，而不要汇报到领导。 问题汇报给领导有两个缺点：
第一，路线太长。本来自己可以解决，却绕弯路层层汇报，再逐个传达，使路线过长； 第二，容易引起反感。比如，领导指责某员工总是出问题，该员工首先想到的是向谁告状，此时就特别容易引起员工的反感情绪。
3.流程案例
【案例】
车间工艺流程的简化
一家钢铁厂生产筛子，筛子体积巨大，尤其是法兰盘，需要很厚的钢铁做成方形结构，要求将下料折弯，然后再焊接，做完之后两头有两个法兰盘，法兰盘上还有孔，再将之焊上。
图2所示的是某车间工艺流程。
图2 某车间工艺流程图
从图2可见，该车间的工艺流程是：下料车间下料，送到设备车间组对，然后埋弧焊，送去法兰，再检查，回来焊接再检查，最后送到加工车间。期间，由于涉及两个单位，为分清责任，检查环节较多。
在横向上看，两个车间相距50多米，按照上述规定，来来回回要走200多米的路程，而且内部车间还有许多路程。由于涉及两个单位，单位间经常推诿扯皮，一边急如星火，另一边却慢条斯理。一项简单的工作，过去两个人做三天，显得不合理。
于是，企业对流程进行更改，从头到尾由下料车间完成，即由下料车间下料、折弯、埋弧焊、对法兰、焊法兰、检查、送车间，这200多米的路不需要来回走，扯皮推诿的事情不再发生，现在2个人只要一天就干完，工作效率提高了3倍。
外贸企业的产品生产流程
一家外贸企业生产产品的流程分为四个大的步骤，具体如下：
首先，外商客户提出样品需求。如果是新产品，由总经理特殊评审、审批，技术部提出新产品开发方案、方案评审合格则开发横具和样品，样品览定合格后送到营销部门，给客户寄出。如果是原有产品，由生产部门做出样品，检验合格后再寄给客户，客户接到产品后提出修改意见。
其次，签订意向合同，并对意向合同进行正式评审。如果有利润便执行，无利润则放弃。
再次，做出决定执行合同决定后，签订正式合同订单。
最后，经总经理审核后，制定生产计划。在制订生产计划前，要进行库存分析、产能分析、确定供应商等，并分解成为各车间的分计划，如冲压车间的计划、焊接车间的计划。各车间拿到计划后领料、裁剪、下料，经过一道道工序，车间主任的首检巡检入库。此外，这两个车间的产品都准备酸洗，到酸洗车间脱脂酸洗。同时供应商源源不断地送货，包装物、标准件、塑料件、原材料各项经过检验入库，组装车间一手领产品、一手领包装材料开始组装，经过巡回检查合格后，再经过抽检合格，与外商确定交货期，然后定仓、报关、发货、退税。
这是一个庞大的系统流程，井井有条，一丝不差。
从案例可见，通过流程图，可以对企业从上到下、左右前后找毛病并加以改进。从总体流程上考虑问题，不要只纠结于一个方面，可见，流程是从总体上解决问题最有效的方法。
二、利器二：平面图上调一调
1.调整的原因
企业的工地平面布置、厂房布置、设备安排在建厂初期非常合理，但随着订单增多、设备增加、产量增加、厂房扩展，原有的安排会变得越来越不合理，此时特别需要再次调整和清理，以免降低效率。
【案例】
流程布局的改进
图3是某企业不合理的生产流程布局。
图3 不合理的流程布局
如图3所示，从原材料堆领原材料，经过车床A车床B，到达铣床2、再到车床3、到磨床4、磨床5、磨床6、磨床7、磨床8……，搬运需要大量时间，而运输搬运不产生效益，不会给产品增加价值。
图4 改进后的流程布局
将图进行改装，将材料库、半成品库搬到厂房，再将机床的安装顺序重新设置，结果是：由原材料库领出原材料，经过车床A、车床B，到铣床2、车床3，走一圈送到半成品库，使路线短、占地少，就地取方效率高，节省大量成本。
2.调整的原则
制造企业对平面图调整的最主要原则是“U形布置法”，这也是最先进的布置方法。 U形布置法，即在厂房中，将所有设备按照物流的方向一字形排开，以便实现用最短的路线运输。U形布置法在工厂的厂房、设备摆放上占有十分重要地位。
3.细胞式生产
制造企业的生产由成批大量的生产，逐渐转变为多品种小批量的生产，因此，小流水线取代了长流水线。其中，小流水线也被称为“细胞”，所谓细胞式生产，是指将几台设备放在一起，几个人组合，形成一个小生产单元。
细胞式生产的优势是能适应当前世界市场的变化，将长流水线变成一个个小的战斗分队。
三、利器三：生产线上算一算
1.改换移动方式
当前，生产作业移动方式主要是一道工序连接另一道工序，造成前后工序工作不一致。其原因不在于工人，而在于生产计划、惯有的运输方式。
四、利器四：动作要素减一减
1.动作分析
对于劳动密集型企业或者装配为主体的企业而言，许多工序都是靠人工操作完成。但检验操作员的动作却以劳动态度进行衡量，结果得知劳动动作有一半是多余的。因此，企业需要对动作进行分析。
动作分析的作用
作为生产单位采用三个动作完成整个动作的效果非常显著。如苏州苏阿姨食品公司专门卖手工馄饨、饺子，采用三个动作包饺子方法后，由原来每位工人每天包50盒饺子提高到300盒饺子，效率提升6倍。
动作分析的产生 动作分析最初出现在美国。
【案例】
动作分析的产生经过
彼得发现工人砌砖时每个人的动作不一样，有的人砌一块砖需要18个动作，有人砌一块砖需要6个动作。在6个动作中，有个是多余动作，即只要5个动作可以砌一块砖。彼得在全工地推广五步砌砖法，工人在他的指导下使用得越来越熟练，砌砖的速度直线上升，由原来平均每人每小时砌120块提升到350块，提升将近三倍的效率。
彼得的朋友泰勒很受鼓舞，三个月后，在美国一家钢铁公司做铁锹试验。原来钢铁厂工人的铁锹七长八短、大小不一，都由员工从自己家中拿来，没有统一标准。泰勒想，采煤的效率是否取决于铁锹的大小。如果为了提高效率，将铁锹做得很大，一锹50斤、两锹100斤、三锹150斤，这样效率很高，却容易将腰拧坏；如果将铁锹做小点，轻快倒是轻快，像做个炒菜勺那么小，干一天保证腰不会累，但是不出效率。
经过反复试验，得到著名的铁锹答案，发现当铁锹21磅时工作效率最高，高到原来需要由400～600人做的工作，140人就可以完成。
由案例可见，对动作进行研究、分析，工作效率能够得到没有成本的直线上升。
2.动作要素的基本原则
在动作要素中，基本原则主要有十个：尽量用脚和左手做事、双手同时作业、双手朝相反方向动作、尽可能用小动作完成、材料和工具尽量放到伸手可取之处、基本作业的数目越少越好、将两个以上的工具结合为一个、利用保持器、作业点保持适当高度、动作浪费歌的解读。
尽量用脚和左手做事
习惯用右手做事，使得左半脑比较发达。应该反过来用右半脑思考，腾出右手，多用左手和脚，比如有些开关，可以用脚踩，从而可以腾出两只手工作。
双手同时作业
双手要同时作业，不要使双手同时休息，空闲时尽量想办法让手做点其他事情。
双手朝相反方向动作
双手要做对称动作，不能朝一个方向动作，以免冲动力太大，出问题。
尽可能用小动作完成
在制造生产中，人的胳膊分为五个档次： 第一，要动25毫米，动手指头足够； 第二，动50毫米，要动手腕； 第三，动150毫米，要动小臂；
第四，动300毫米，大臂的中间部分要参与活动； 第五，动450毫米，则整个胳膊都要活动。
经科学测算得出，动25毫米只要M1，M即MOD，即人的动数，是人身体上最基本的、最小的动作所花费的时间，为0.129秒。由此可知，动作越小完成得越快，动作越大、越浪费时间，因此应该用最小动作完成任务。
材料和工具尽量放到伸手可取之处
材料和工具不要放得很远，要放在最近的地方，伸手可取，即以人的中轴线为圆心，胳膊长度为半径，手伸得着、够得着的地方。其中，胸前部分是最重要的黄金地段，眼睛看得最清楚，手动得最灵活，干活应该在胸前干。
基本作业的数目越少越好
基本作业的数目越小越好，排除不必要的动作，动作距离要最短，而且要确定动作顺序，以便有节奏地自动进行。
将两个以上的工具结合为一个
将两个以上的工具结合为一个，或者利用取材料的容器减少工作量。
利用保持器
要想长时期保持与对象，即物和人相结合的良好状态，必须利用保持器。背后的支持是保持器的一种。
作业点保持适当高度
为了减轻疲劳，作业点要保持适当高度，太高太低都不行。
利用惯性与重力
充分利用惯性与重力，利用动力装置加快动作速度非常重要。
3.动作浪费歌
制造企业将生产的动作编成了动作浪费歌，通过分析会发现许多多余动作：
单手干活效率低，两手空闲不挣钱，动作太大费时间，步行多了功效减，高度不当伤身体，转身移动浪费钱，两手交换动作慢，多余动作添混乱，不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。
在浪费歌中，“伸臂弯腰要精简”究其原因在于，伸臂本身动作时间长，且容易拧腰，要少做；同时，弯腰一下时间太长，容易造成运动伤害，也要精简。
五、利器五：搬运时空压一压
搬运在整个生产过程中占十分重要地位，因此要对搬运进行压缩时间和空间。
1.缩短搬运时空的重要性
根据统计，产品的运费占整个产品成本造价的20%～40%，在现场生产中，搬运和停顿的时间超出加工时间，有85%的安全隐患发生在搬运过程中，搬运处理不好，能使产品的不良率增加10%。可见，搬运在生产过程中非常重要，而缩短搬运的时间和空间十分有意义。
2.搬运方便系数
图5所示的是搬运方便系数说明。
图5 搬运方便系数说明
从图5可见，搬运方便系数分为0～4五个档级：
0级。0级最不方便。零部件、配件、原材料放得杂乱无章，需要搬时需要先装箱，才能运走。
1级。已经装到箱子、容器中，抬箱即走，方便系数是1。 2级。在箱子下面做个支架，叉车一来即可叉走，方便系数是2。
3级。装在叉车内一推就走，更加方便，搬运系数是3。
4级。4级是最方便也是最高阶段的搬运，即无搬运，利用滑道和斜坡、滑梯或者传送带将产品带走。
3.合理化搬运
合理化搬运主要包括六个要求：减少搬运次数、高速连续化搬运、利用工位器具、合理规划工厂布局、合理规划流程、搬运方法文明。
减少搬运次数
合理化搬运首先要求减少搬运次数。搬来搬去的行为一定要减少，消灭二次搬运，做到东西的摆放位置心中有数，并一次性放在合适地方。
高速连续化搬运
高速连续化搬运，即采用机械化搬运，利用机械器具，高速度连续化地进行搬运。 利用工位器具
工位器具是指保护零部件、配件、半成品在搬运途不被磕伤、划破的特殊工具，包括架子、筐、箱子、盆子等。利用工位器具能够有效做到被搬运的物品没有损耗。
托架的作用。日常生活中最巧妙的工位器具是托架，托架有三个作用： 第一，保护。保护被搬运的物品不受伤害。
第二，计数。托架有多少个空，就只能装多少个，因此计数容易、方便。 第三，便于搬运。利用托架可以一次拿走多个，便于搬运。
工位器具的选择。在工厂，有许多需要工位器具完成的工作，如果没有合适的工位器具，搬运过程不能有效完成。
六、利器六：人机效率提一提
1.人机配合
人和机器是现场生产的一对矛盾体，只有人和设备紧密配合，才能够互相协作不断提高效率，否则将会造成无端浪费。
【案例】
人机联合的效果
某生产企业中，人在准备零件时，机器空着，而当机器被装上零件运转时，人却闲下来，经过统计，工作10分钟中，人只工作6分钟、休息4分钟，机器也是如此，导致人和机器的开工效率都只有60%。
通过改进，调整存放零件、准备零件的时间，使人机有效配合。
生产过程变为：人首先装上零件，机器被装上零件，当机器工作时，人在修正和存放零件，如此循环，人和机器都没有耽误，人机配合后，效率得到提高。
2.人机工程
所谓人机工程，即人与机器的关系。人和周围的机器、设备工装、家具、座椅板凳，是互相促和的关系，关系如果处理不好，不仅对人造成伤害，而且会降低工作效率。
人机工程主要对三方面有具体的要求：高度、环境指标、颜色。 对高度的要求
物品放置的高度、工作台椅子的高度，都要适合操作工作躯体的特点，使工人在操作时或摆放物品时尽量不踮脚、不弯腰。以座椅、办公桌的高度为例，美国标准是80公分，而中国办公桌的最佳标准应是75公分，电脑桌的最佳高度则是70公分。
对环境指标的要求
环境指标包括温度、噪音、湿度、空气的洁净度等。
第一，温度。最适合的温度是22～25度，人在这个温度工作效率最高，头脑最清醒，高于25度或低于22度，会使人降低效率。
第二，噪音。生产单位的噪音一般不能超过75分贝，在夜深人静时不能超过35分贝。 第三，除温度与噪音外，还包括湿度、空气的洁净度等。
要点提示
环境指标主要包括： ① 温度； ② 噪音； ③ 湿度； ④ 空气的洁净度。
对颜色的要求
颜色的分类。颜色分为两类：暖色调与冷色调。其中，橘红色是暖极，是最热的颜色；其次是红色、黄色、粉红色、淡绿色；最蓝的是冷极，然后是淡紫、淡绿、墨绿、深紫。
人与颜色的关系。人看到暖色调会心跳加快、血压升高，产生温暖的感觉；看到冷色调会心跳减慢，血压降低，产生寒冷的感觉。
颜色的象征。不同颜色象征不同的内容，以绿颜色、黄颜色、紫颜色为例。
第一，绿颜色。象征着生命、安全。人的视神经在绿色环境中很快得到恢复，如看书累了看看绿色树林，眼睛疲劳很快将得到恢复。在绿色环境中会使人流连忘返、动作节奏减慢。
第二，黄颜色。在中国，黄颜色象征着皇权、高贵；而在犹太国，只有妓女和犹大才穿黄色衣服。可见，不同颜色在不同国家所象征的意义是完全不同的。
第三，紫颜色。紫颜色在中国人心中象征红得发紫，如宰相着紫色袍子。淡紫色最舒服，淡紫色环境可以提高工作效率。
七、利器七：关键路线缩一缩
1.关键路线法的概念
生产过程有许多需要分分合合的工序，导致在实际生产过程中形成许多三角形。这些三角形是构成企业生产不平衡的焦点和核心，也是构成企业生产不平衡的基本元素。
【案例】
零部件的制作工序
图6中零件的工序是：先生产管子，对管子进行加工生产成圆筋，等圆筋生产后再钻孔，孔钻完后再焊接。
图6 零部件制作图
为简便起见，用符号来代替工序，假如A用30分钟，B用20分钟，C用25分钟，D用15分钟，将零件做完需要60分钟，即20加25加15。
在这条流水线上扎扎实实做，一分钟都不能耽误，这就叫做关键路线，每耽误一分钟，整个进程增加一分钟，如果提前一分钟，整个路程缩短一分钟，但是在这条线上30加15等于45，在45分钟时零件还没有做出来，因此有两种选择，可以先做30分钟再休息15分钟；也可以先休息15分钟然后工作30分钟，几十分钟的影响不大，但如果是一个浩大工程，要休息半个月再工作，如果不想办法平衡，这种现象永远无法消除。因此，领导必须制定正确的生产计划。
从案例可知，在生产过程中只要能解剖一个三角形，就能想办法减少互相的不平衡，即关键路线法，又名CPM。
2.关键路线法的作用
利用关键路线法，可以精确计算各项工程计划、项目的日程以及总日程，可以将时间精确到小时、分钟。工程越大，利用此方法进行计算、推算、优化，取得的效果越明显。
3.学习关键路线法的方法
学关键路线法要做好三点：会画、会算、优化。 会画
所谓会画，是根据已知的各工序之间的制约条件，画出相关图。 会算
会算，即在会画的基础上，能够迅速算出关键路线，即日程最长的路线。关键路线是瓶颈，瓶颈制约所有生产的发展。需要注意的是，关键路线图上的差异是解决问题的切入点。
算出关键路线，目地是缩短整个生产流程，使每个工序都尽可能平衡，消除忙闲不均。 优化
瓶颈找到后，要想办法将之优化，将日期缩短、投资缩短，尽量争取时间和费用的优化。 优化有两种方法：时间优化、费用优化。
时间优化。时间优化，是指在人力、设备、资金保证的情况下，不算经济帐，只考虑缩短工期，不考虑其他。
时间优化通常在遇到特大型、政治意义重大的时期才采用。如奥运会，2008年8月8日是良辰吉日，必须举全国之力为之付出；再如汶川大地震，三天之内调动10万大军，通水、通电、通路、通讯，全力以赴抢险救灾。时间优化是一种特殊情况，在通常情况下，一般不能只考虑时间，更应考虑质量。
费用优化。所谓费用优化，是指既缩短工期，又缩短周期，同时也节省费用。不但要算政治账，而且要算经济账。
工程上有两种费用：直接费与间接费。
第一，直接费，即直接用于工程上的费用，如原材料、钢铁。直接费不随着时间而改变。
第二，间接费，主要指管理费，管理人员发工资、奖金，要有办公费用，做一天工作领一天工资，工期拖的越长，花费就越高。
在节省费用的前提下主要压缩间接费用。
二、利器九：目视管理看一看
1.目视管理的概述
目视管理的内涵
所谓目视管理，也称“看得到的管理”，是将领导的意图、技术的指示、用户的要求、提醒注意的事项等，用最简单的图案、灯光、颜色表示出来，发挥一目了然的提醒作用。
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。
目视管理的作用
透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉化工具，达到解释、认知、警告、判断、行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。
目视管理的要点 目视管理主要有六个要点： 第一，要能从远处也能辨认出来； 第二，在想要管理的地方做标识； 第三，任何人容易遵守，也容易更改；
第四，任何人都能看得出来； 第五，把作业场所变得明亮、整洁； 第六，透明化、视觉化、标准化。
2.目视管理三化
通过目视管理容易了解生产是否正常，有助于将作业的场所变得更明亮、整洁。 概括来讲，目视管理主要有三化： 透明化
透明化，是将原来不透明的变为透明。
以锅炉为例，内部有多少水看不出来时，装上玻璃管，使之透明，同时在玻璃管上加两道警戒线和警报器，用电线接上，水低于某个水位、高于某个水位，都会发出警报，使目视管理水平提高档次。
视觉化
视觉化，是将原来用其他感觉器官感受的，变成能够看得到的。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2017-09-12
陈鹏
现场管理的十大利器课程简介
现场管理的十大利器，为提升生产效率和优化工作流程提供了有力支持。首先，通过"工艺流程查一查"，你可以找到最合理的工艺路线，确保生产的顺畅进行。接着，"平面布置调一调"，通过重新布局，可以实现最短距离的物料流动，减少不必要的移动。在流水线管理中，"流水线上算一算"的作用不可忽视，通过计算平...
现场管理十大利器的内容简介
十大利器，一天掌握一个，十天让你成为一流的生产主管。本书语言通俗易懂，结合66个案例，生动透彻地讲述了现场管理的精髓，完全符合企业一线生产主管的阅读口味，是当前最贴近生产主管现状、最能满足生产主管需要的实战工具书。
现场管理十大利器的内容简介
1. 《现场管理十大利器:生产主管必备的管理工具》针对生产主管在管理现场时的常见困惑，提供了十种有效的管理工具。2. 本书揭示了如何通过平面布置节约成本、如何优化流水线提高效益、如何消除不必要的动作要素、如何缩短关键路径、如何优化搬运流程以及如何改善现场环境等方法，帮助以最小的成本投入获取最大的...
现场管理十大利器内容简介
《现场管理十大利器:生产主管必备的管理工具》为千万生产主管提供了解决现场管理问题的有效方案。这本书揭示了从平面布置到工作流程改进、环境优化的十大管理工具，旨在通过最少的成本投入实现最大的改善效果。这些工具符合企业经营原则，成为众多企业的首选。十大利器针对性强，直接解决生产现场存在的实际问题，...
时代光华《生产现场改善十大利器(上)》课后测试答案
生产现场改善十大利器（上）ArrayArray课前测试 Array课程学习 Array课程评估 Array课后测试窗体顶端Array如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题1....
车间现场改善10大思路
这些现场改善的十大法则,如果你实实在在利用它,你就会发现,这些利器神力非凡、所向披靡,你会惊喜地看到:工艺路线顺畅了、平面布置合理了,流水线上窝工消失了,节拍更均匀了、工人操作效率高了、搬运便捷了、生产均衡了、人机结合密切了,管理简单了,一个更快、更好、更短、更顺、更爽的精益生产局面已悄然降临!版权...
讲师课程
如何在控制制成本的前提下做好生产管理 “企业中高层管理能力提升”专题讲座 “现场六大问题分析与解决"专题讲座 基础班组建设系列课程(6-7天系统训练) 现场改善与成本降低的十大利器 《精益生产—6S管理》 “金牌员工的职业化教育”专题讲座 “从技术到管理”专题讲座 “班组长如何管安全”专题讲座 “班组长如何管现...
生产现场十大管理问题ppt
每日寻找差距,以求第二天干得更好———这是海尔模式独创性中非常重要的一点,不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进,这是质量改进、8D工作法、CIP等活动的共性。正是这一点推动着管理运作过程,使企业处于不断向上的良性循环中。这些现场改善的十大利器,如果你实实在在利用它,你就会发现,这些利器神力...
车间改善十大方法
打造高效车间：十大精益改善策略 在精益生产的世界里，人、物、场所和两流（物流与信息流）是现场管理的基石。生产管理者需要深入剖析工艺流程，洞察平面布局与生产线，关注动作要素和搬运时空，以实现管理的精细化和效率提升。首先，搬运优化至关重要，据统计，70-80%的工作时间可能耗费在搬运与停顿中，...
【云帆标识】生产制造目视化现场管理10大管理法则
7. 关键路线缩一缩：识别并优化关键路线，缩短生产周期，提升产能。8. 场所环境变一变：改善生产环境，提高员工的工作满意度和效率。9. 目视管理看一看：利用视觉工具进行管理，提高信息传递的效率和准确性。10. 问题根源找一找：持续寻找问题，不断改进，推动企业向良性循环发展。应用这十大法则，现场...
相似回答
