公司的管理模式混乱

Question

我们公司是一个30人不到的外贸电子商务公司，公司设置两个总经理，3个部门A\B\C，每个部门设置一名部门经理，部门经理除了管理本部门人员，同样担任其他工作任务；公司目前主要有两个项目，总经理分别担任项目经理，项目组成员从三个部门中均有抽调，就出现各部门员工由部门经理和总经理同时领导的局面，比较混乱的是，项目经理也就是总经理经常对本项目的成员随时下达命令，而有时部门经理清楚，有时因为不做相关业务，有时不清楚，甚至不知道，使得部门经理在日常管理本部门员工的时候不了解该员工的具体业务内容，不清楚如何合理安排加班工作，和考核员工工作，工作开展很被动，部门经理怨言很大，请各位高手帮我支支招，我是人事。非常感谢！！！！！！！！

Answer 1

公司的大环境，企业文化都是长久积淀的结果，不是短时间能够改变的。
要解决这个混乱的问题，其实也有简单易行的办法，越是简单的办法越有效。
1、作为项目组成员，必须服从项目经理领导，全心全意为完成项目而努力。这一点，大家都有共识。
2、如何解决混乱问题呢？主要是部门经理感到混乱。
a、首先要求参与项目的部门成员，做好项目工作计划。把计划日程表报给部门经理，经理根据日程表，了解该员工的日常工作。
b、如有项目经理突发指令给项目成员，要求项目成员简介地向部门经理说明，如遇到部门经理不在，可以先去处理项目经理安排的紧急任务，等见到部门经理再汇报。部门经理好掌握该员工的动向。
c、每周选定一天如周五，由部门经理开小会，利用30分钟，让个成员回报本周工作情况，和下周工作计划。部门经理就及时掌握了部下的主要工作。
如此，基本解决混乱问题。
以上，不知满意否，可再探讨。

追问

您好，非常感谢大家的回答，现在我公司的模式是每周五会开例会，分部门和总经理一起开，但是往往只说本周做了什么，也不问计划到哪一步了，反正就是按部就班的来，完成得怎样老板只有老板心理清楚，所以大家也没有什么时间观念；我也提议写项目计划，但是所有人都有一个意识，就是项目的变化太快，计划赶不上变化，写了计划也白搭。

追答

混乱的根本是没有工程进度计划表。而每周一次的例会，只是总结已经干了什么，过程中出现了什么问题，以及问题解决方案，并没有下一周和下一月的工程进度和人力资源的安排。
所有人都认为计划不如变化快，那是企业长期形成的文化，有其存在原因。
企业没有工作计划，没有生产工程进度表，那就是盲目在干，肯定谈不上绩效考核，奖罚分明，则混吃混喝，歪门邪气必然成风，帮派严重。
要解决这个问题，必须从高层开始，而您如果是人力资源经理的话，需要做出详细改进计划，从绩效考核着手。
然后，单独找老板商谈，以此表现你的工作能力和实力。如果老板对你的建议不屑一顾。说明他管理企业能力欠佳，这样的企业是否有长久性？是否有潜力？有成长行？你要权衡，是否值得你在此付出。

Answer 2

这是组织管理方面的问题。贵公司在组织结构上应变直线式结构为职能式结构，这样专业性强，分工明确，效率更高。

Answer 3

，我个人认为对于一个企业，中层管理者做为下层员工的上一层领导，当员工出现消极等一系列方面的问题时候，中层管理者要负担不可推卸的责任。您应该先给员工和管理层一起进行浅层的培训，在针对管理者得领导力等问题加强。有需求可联系我。

Answer 4

这个既然是从三个部门中抽调人员，那么就要先确定这些人的工作对谁负责，总经理下达的命令是自己部门的肯定要回报自己部门的部门经理，下达的不是本部门的，要建议总经理还是找该部门的人员去做，如果那部门人员不好用，那就另找；如果那部门的人经常任务繁忙，忙不过来，你是去帮忙的，就要建议多招个人；如果是突然的帮忙，凡涉及关系自己部门的都应向自己部门经理汇报，当然总经理叮嘱不能汇报的不汇报。抽调出去的人员要明确：自己还是原来部门的人，只是直接领导变2个了，所以总经理的命令是本部门的，就要向部门经理回馈。每周经理级别例会当然是必需的。部门经理和总经理间应该不存在什么矛盾，一个30来人的公司还存在的话，就要考虑自己留与走的问题了！

Answer 5

首先搞清是不是必须成立项目的专职部门?是临时性的还是长期性的?
如果没必要,可建议利用公司原有的职能部室和经营部门按正常业务程序进行工作;
如果有必要,且是临时性的,据你所反映的情况是公司信息传导出了问题,建议加强公司内部信息传导,各项政令\指示\通知\意见\办法\纪要等以文件形式传导至各相关部门和岗位,再者可将各部室负责人纳入项目部门,以使其心中有数.
如果这个项目部是长期性的,情况就有点复杂了,不是公司的原有组织架构出了问题,需要做出全面调整,就是公司领导有别的想法,,,,,这你就要多动点脑筋了

Answer 6

找一个适当的机会向老板说明，老板想改就能成，老板不想改，哼哼，您就把这地儿当成是您事业磨砺的苦寒之地吧！