为什么把法约尔称为经营管理之父

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亨利·法约尔(Henri Fayol)，是西方古典管理理论在法国的最杰出的代表，他在一个煤炭公司干了30多年的经理，在75岁时才发表了他的划时代名著《工业管理和一般管理》。1841年法约尔出生于法国的一个资产阶级家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院，毕业后进入法国一个采矿冶金公司，从此，他的一生就和这个公司联系在一起。法约尔的一生可分为四个阶段：第一阶段（1860～1872年）。在这12年间，他作为一个年轻的管理人员和技术人员，职位还不是很高，主要关心的是采矿工程方面的事情，特别是对矿井的火灾防治工作。1866年法约尔被任命为康门塔里矿井矿长。第二阶段（1872～1888年）。这时他已经是一个有较大职权的一批矿井的主管，他的思路随之转到煤田的地质问题上。这一阶段他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的各种因素，因此不仅要从技术方面考虑，更要从管理和计划方面来考虑。第三阶段（1888～1918年）。1888年，法约尔被任命为总经理，当时公司处于破产的边缘。他按照自己的管理思想对公司进行了改革和整顿，并于1891年和1892年吸收了其他一些矿井和工厂。在这一阶段，法约尔运用他的才干和知识，把原来濒于破产的公司整顿得欣欣向荣。第四阶段（1918～1925年）。这段时间法约尔致力于普及和宣传他的管理理论工作。他退休后不久就创建了一个管理研究中心，并担任领导工作。法约尔在管理方面的著作很多，主要有：《工业管理和一般管理》（1916年）、《公共精神的觉醒》（1927年）、《管理的一般原则》（1908年）、《国家管理理论》（1923年）等。

一般管理理论精要

法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。

管理之所以能够走进大学讲堂，有赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理5大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员以巨大的帮助。其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰勒之后，一般管理理论也被誉于管理史上的第二座丰碑。法约尔的理论体系，经过了实践证明并且得到了普遍的承认。

■ 经营与管理之差异

法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能中提炼出来，成为经营的单独的一项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，既“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现一个目标过程。”他又把管理分为五个职能，分别为计划、组织、指挥、协调和控制。

经营的全部工作有：

�技术性的工作——生产、制造、加工。

�商业性的工作——采购、销售、和交换。�财务性的工作——资金的取得与控制。�会计性的工作——盘点、资产负债表、会计、成本及统计。�安全性的工作——商品及人员的保护。�管理性的工作——计划、组织、指挥、协调及控制。

法约尔开宗明义地将企业的共性摆出来，指出企业的前五种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织、协调和调和个方面的力量和行动，而管理则具有这样的职能。他所定义的管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。同时他也将管理和领导进行了区分，领导就是利用企业所有的资源来获得最大的利益，来达到企业的目标。下面给出了员工的类别与他们所需要的管理能力的图：越是靠后的工作，所需要的管理能力越强。

经过上面的分析，法约尔定义的企业的经营活动，如图3。

法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者及其各种能力的相对要求，随着企业由小到大，职务由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。

图3〓企业的经营活动

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■ 五大管理职能

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。计划

法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。

公司的计划要以以下三方面为基础：

�公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。

�目前正在进行的工作的性质。

�公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。

好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：

�统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。�连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。�灵活性：能应付意外事件的发生。�精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。

管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。

一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。

组织

这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。

组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。

在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务：

�注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。

�注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。

�建立一元化的、有能力的与强大的领导。

�配合行动、协调力量。

�做出清楚、明确、准确的决策。

�有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。

�明确地规定职责。

�鼓励首创精神与责任感。

�对所做的工作给予公平而合理的报酬。

�对过失与错误实行惩罚。

�使大家遵守纪律。

�注意使个人利益服从企业利益。

�特别注意指挥的统一。

�注意物品秩序与社会秩序。

�进行全面控制。

�与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。

在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随着规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。

他认为职能和等级序列的发展进程是以一个工头管理15名工人和往上各级均为4比1的比数为基础的。例如15名工人就需要有1名管理人员，60名工人就需要有4个管理人员，而每4个管理人员就需要有1名共同的管理人员，组织就是按这种几何级数发展的，而作为组织的管理就是应当把管理的层次控制在最低的限度内。

图4〓各个不同发展阶段社会组织的形式

大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，由于管理能力有限，企业的增长也不可能无限地发展下去。所以一般来说，一个领导只能有4～5个直接下属，而管理层次一般不会超过8～9级。横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。

对参谋人员来说，法约尔认为应该让一批有能力、有知识、有时间的人来承担，使得管理人员的个人能力得到延伸。而且参谋人员只听命于总经理，他们和军队中的参谋人员是差不多的，他们不用去处理日常事物，他们的主要任务是探索更好的工作方法，发现企业条件的变化，以及关心长期发展的问题。

法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。认为它违背了统一指挥的原则，容易造成管理混乱。

一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。

对于组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程。产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。

指挥

当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。

法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：

�对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。

�淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。

�能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。

�领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。

�对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。

�善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。

�领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。

�在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。

协调

协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。

协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。

法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。

在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。

这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。

法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。

有效协调的组织一般具有如下的特征：

�每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。

�各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。

�各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。

�公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。

控制

法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。

对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。

当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。

从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。

企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。