人力资源部门如何正视组织架构建设

Answer 1

1、人力资源管理六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。组织架构建设是人力资源规划的首要工作.
2、在制定企业组织架构时，人力资源部门须把组织规划工作提到实际的工作层面上，努力为企业各部门搭建一个能相对独立且尽情表演的平台，根据企业战略目标对组织结构合理整合规划，让企业一流的硬件设施与基础的管理软件配套起来，使部门间运作起来取得事半功倍的整体效益，用当下流行的话来说：组织结构变革，企业流程再造。随着企业的不断发展壮大，面对企业的呼声：向管理要效益!人力资源部门应行动起来，把组织结构的规划工作尽快提到日程上，它将成为人力资源部门一个不得不做的功课。
3、 组织架构建设都是为公司战略服务的，办公室一般起到指挥部、人力资源部门、后勤保障部的作用。其余部门根据公司业务和公司所处产业链设立。
3、部门设立好，为每部门选一个好的带头人，同时也要有一个优秀的团队，如果一个人就能完成的一件事就不需要一群人来完成，但是当一件事或一个想法需要多个人去完成就形成了一个团队， 既定的战略下，需要合适的人去实施，人力资源就要为建立一个能实现公司战略的人才梯队而努力，管理的关键是调动人的积极性和潜能。

4、参照ISO9000系列中PDCA循环的管理办法，规划、完施、捡查、改进，用在人力资源，可以做到持续改进，公司越来越好。

Answer 2

在制定企业组织架构时人力资源部门须把组织规划工作提到实际的工作层面上，努力为企业各部门搭建一个能相对独立且尽情表演的平台，根据企业战略目标对组织结构合理整合规划，让企业一流的硬件设施与基础的管理软件配套起来，使部门间运作起来取得事半功倍的整体效益，用当下流行的话来说：组织结构变革，企业流程再造。随着企业的不断发展壮大，面对企业的呼声：向管理要效益!人力资源部门应行动起来，把组织结构的规划工作尽快提到日程上，时不我待，它将成为人力资源部门一个不得不做的功课。 从整体的组织结构图中粗看，生产部和市场部这两大部门的设置基本属于常规设置;再往下一结构层次细看，市场部所分管的各小组就让人感觉到云里雾里了。回到组织结构图上仔细分析可以发现市场部在该企业被定义为一个多功能的部门，既管销售又管原辅材料的采购，同时还得管生产计划安排与生产进度跟踪和仓储物流等生产性事务的监督。针对这种多功能部门，试问：该部门的核心功能是什么?面对激烈的市场竞争光一个销售部就可能使市场部经理疲于奔命了，何况还兼管了那么多生产环节上的事情。试问：身为市场部经理的他有足够的专业知识和能力来管控吗?这真是一个很现实又值得怀疑的事情。因为销售部关注的是公司的外部环境，而调度组关注的是公司的内部环境，在该组织结构中对市场部的要求是必须对企业内外环境都要关注，赋予一个部门如此高要求，可实际上它有办法把工作开展得很好吗?这是HR在做组织规划时应慎重考虑的问题。须特别的强调的是：此案例是朋友上班的企业，因本人在从事人力资源管理之前曾在技术部门从事过IE(即工业工程)工作，所以对组织结构规划与企业整体运作流程及和部门控制点方面特别敏感。接下来我想就此组织结构不合理的地方作进一步深入的分析。 首先我把其各部门的职能要点简单的描述一下：1调度室(相当于一般企业的生管部)的主要职能：把销售部反馈回来的订单整理汇总并分发到采购组以进行物料需求的准备，同时根据客户的交期及物料采购周期进行生产计划的安排并下发到生产部安排生产，根据产品交期对采购组来料进度的跟催和生产进度的及时跟踪协调;2 采购组的主要职能：根据订单的物料需求对原材料及其配套辅料的询价比价和采购工作;3仓储物流的主要职能：原辅材料、成品与半成品的出入库管理工作及货物的运输安排 ;4 销售部的主要职能：收集市场信息、开发市场，提高产品的市场占有率，订单的及时反馈及货款跟催和回收工作。

Answer 3

努力为企业各部门搭建一个能相对独立且尽情表演的平台，根据企业战略目标对组织结构合理整合规划，让企业一流的硬件设施与基础的管理软件配套起来，使部门间运作起来取得事半功倍的整体效益，用当下流行的话来说：组织结构变革，企业流程再造。随着企业的不断发展壮大，面对企业的呼声：向管理要效益!人力资源部门应行动起来，把组织结构的规划工作尽快提到日程上，时不我待，它将成为人力资源部门一个不得不做的功课。 从整体的组织结构图中粗看，生产部和市场部这两大部门的设置基本属于常规设置;再往下一结构层次细看，市场部所分管的各小组就让人感觉到云里雾里了。回到组织结构图上仔细分析可以发现市场部在该企业被定义为一个多功能的部门，既管销售又管原辅材料的采购，同时还得管生产计划安排与生产进度跟踪和仓储物流等生产性事务的监督。针对这种多功能部门，试问：该部门的核心功能是什么?面对激烈的市场竞争光一个销售部就可能使市场部经理疲于奔命了，何况还兼管了那么多生产环节上的事情。试问：身为市场部经理的他有足够的专业知识和能力来管控吗?这真是一个很现实又值得怀疑的事情。因为销售部关注的是公司的外部环境，而调度组关注的是公司的内部环境，在该组织结构中对市场部的要求是必须对企业内外环境都要关注，赋予一个部门如此高要求，可实际上它有办法把工作开展得很好吗?这是HR在做组织规划时应慎重考虑的问题。须特别的强调的是：此案例是朋友上班的企业，因本人在从事人力资源管理之前曾在技术部门从事过IE(即工业工程)工作，所以对组织结构规划与企业整体运作流程及和部门控制点方面特别敏感。接下来我想就此组织结构不合理的地方作进一步深入的分析。 首先我把其各部门的职能要点简单的描述一下：1调度室(相当于一般企业的生管部)的主要职能：把销售部反馈回来的订单整理汇总并分发到采购组以进行物料需求的准备，同时根据客户的交期及物料采购周期进行生产计划的安排并下发到生产部安排生产，根据产品交期对采购组来料进度的跟催和生产进度的及时跟踪协调;2 采购组的主要职能：根据订单的物料需求对原材料及其配套辅料的询价比价和采购工作;3仓储物流的主要职能：原辅材料、成品与半成品的出入库管理工作及货物的运输安排 ;4 销售部的主要职能：收集市场信息、开发市场，提高产品的市场占有率，订单的及时反馈及货款跟催和回收工作。