在中国实施中国式管理还是西式管理模式较好

Question

在中国，中国的中庸式管理模式在一些好的企业取得了良好的发展，而一些西式的模式管理也取得了好的成绩，对于未来，取哪一种方式进行管理才是最具潜力的管理方式？

Answer 1

　　qli122：
　　你好！
　　因为中国的现代工业化历史时期较短，而中式企业大部份为家族型企业衍生过来的，现在的中式管理大部份是从西方管理模式复制或借鉴过来的。所以现在的跨国型企业一般采取的是西式管理。

　　中式管理与西式管理的最大区别是，中式管理主要表现在人情，以人管人；西式管理着重于理性，以制度管人。所以中式企业的成败主要取决于企业高领导人的决策与经营理念，而西式管理强调的是利益，一切管理从企业的现实利益出发。

　　因为中西文化的差异，所以在中国尤其是对中小企业来说，很难评判是西式管理好还是中式管理好。如果企业在100人以下及创业阶段，自然是以人性化管理为主好一些，但如果企业做大了，就必须以严格的制度来管理。

　　像海尔的OEC管理模式，是同时借鉴了西式管理与日本的管理理念，并且结合中国实情，而创造出来的一种成功的管理模式。海尔管理模式的核心是三大体系：目标体系、日清日结体系、有效激励机制。

　　因此，有中国特色的企业管理模式，即中式管理与西式管理结合的模式是最适合国情的管理模式。

　　所以跨国公司与大型的重心是技术（研发能力），大中型企业的核心是产品（生产制造能力），中小型企业的核心是市场（销售能力）。

　　我认为管理最重要的核心就是：在合适的时候，用合适的人，做正确的事。

　　欢迎与大家探讨。msn:hapceo@hotmail.com
　　个人博客：http://blog.sina.com.cn/shixicaogen

参考资料：曾仕强：西式管理与中式管理如何结合 http://www.vcmc.net/xuekan/read.php?id=8304

Answer 2

头脑风暴：中美管理模式之较量www.cnfol.com 2006年05月17日 11:33 第一财经 肯·布兰佳 曾仕强 主持人：谢谢，布兰佳先生

布兰佳：任何时候我都会选品性好的人。我认为我们不可能去培养一个人的品行，我们能培训的是它的能力。所以，如果要我来选择的话，我会选择一个品行好的人，而不是一个结果不错，但是品行不佳的人。

曾仕强：你看布兰佳先生已经偏向中国了，当然是品行中国，但是不要忘记，美国是人利本位的人，所以现在我们考虑很多案子都是这样的，全世界慢慢都会走向品德重要，为什么？因为你防不胜防。

李征宇：最后的结果没有中式，没有西式。

主持人：我们来拿第二个情景。

主持人：这个我们说的是公平分配制度，布兰佳先生你刚才听明白了这个情景。您的建议。

布兰佳：我认为人与人之间的竞争会产生很多问题。所以我主张人应该和自己竞争。我们不该将，一个工作了很长时间、颇有经验的人，和一个新手做比较。我们应该关注这个新手的进步，看他在缺乏经验的情况下，是如何工作的。当看到那些富有经验，表现优秀的人得到奖励，新手们的期望也会比较单纯。所以我希望，那些表现优秀的人，能帮助这些新手，而不是认为帮助了他们，就多了竞争对手。我认为人与人之间的竞争过多了，导致人们各顾各的发展。我们应该让他们坦诚地互相帮助，帮助对方赢。因为一方的赢，不会让另一方有任何损失。

主持人：我想布先生提出了一个更加公平的制定的标准以及顾虑团队互助这样的一个模式。曾先生您呢？

曾仕强：我的方法很简单，就是说我只考各部门，我不考个人，这个部门如果他达成目标是多少，我就给他多少钱，他低下人怎么摆他自己摆，这样一来大家就不会整个抱怨就集中到上面来，这个才叫做中国式管理，看起来由上而下，实际上由下而上。

主持人：布先生您明白曾先生的做法吗？您对曾先生的做法有什么评论。

布兰佳：我觉得他的想法还是很有道理的。我们有两种团队。一种是互动的团队，大家彼此依靠，他们一起完成一个任务。我同意他们应该被视为一个团队。另外一种是互相配合的团队，比如说销售，他们向销售经理汇报，他们可以在一起开会，但是他们在日常工作当中，他们每个人是独立的。对于这群人，我们还是应该根据他们各自的目标完成的情况进行评估。而作为一个团队，完全是在团队工作的话，我能够做好自己的工作，需要其他人帮忙，这样的话还是一个团队在工作。

曾仕强：我不会这样做。

主持人：你不会这样做，为什么？

曾仕强：如果一个业务人员他业绩很高，一直高起来的话，这个人不是走路，就是他跟里面的人完全不能合作，对整体来讲是不好的，所以我会告诉他，我说你业绩能力大家都认定，你分一部分业绩给其他人。你要照顾其他人，你的位置才会稳，我沟通结果大家都很乐意，这才妙呢。

主持人：现在我们有两种不同的解决的思路，赵总你会选择那种，如果你必须做出选择的话。

赵斌：对于像我们这样的企业来讲，其实作为他的一个绩效或者说是特别是对于骨干来讲，他对企业经营当中他所起的作用是非常的一个关键。在这种情况下，你必须把有效的资源，有限的资源，一定要对这一部分倾斜。

主持人：凌先生。

凌兰芳：在分配问题上，我们比较讲究怎么做到公平，真正的公平是内心公平，那个人觉得他自己我拿到的这份不管多少，恰好，比较可以，领导还是比较关照我的，或者是认可我的，所以这个中间我们所有的办法，所有的方法都围绕着让每一个人他拿到那一份的时候，他感觉到这一份刚好跟我自己的内心认同差不离。他们觉得说我们今天的团队取得那么重大的成就，多亏我们的第二把手他是起了很大的作用，他甚至起的作用要比第一把手的作用还要大，这样吧，就让第二把手多拿一点，第一把手少拿一点，其他的再拿的更少一点，这又何尝不可，所以这样的话，我们认为就是内心的公平。(励玉宁)中国的经济学家(励玉宁)他也是认为，内心公平是在转型期间追求公平的一个很重要的办法。

主持人：李先生。

李征宇：我支持老布的。

主持人：为什么？

李征宇：原因就是说如果你把这个钱分给一个TEAM，而事先不是做好了一个公示的。比如说你销售，什么工种提，工程师按怎么个业绩绩效评估最后怎么样，年初谈好的时候，自然到年底算出来，而年底的时候，我给你一笔钱给到这个部门，那肯定是部门长主导来发这笔钱，这一定会导致中国，这里头就体现了背后的理念就不一样了，我两个理念都经历过，在企业天天每年都碰到这个事情，我很痛恨这种方法，其实那个方法最后就是大家都拍那个人马屁，拍的越好拿的越多。

主持人：我现在问一下我们在座的观众，我找一位来跟我讲你为什么来支持曾先生的意见。那位愿意跟我们分享的？

主持人：其他是说不清的，还是支持肯·布兰佳的？好那一位来跟我们分享，为什么你觉得老布的解决方案较好。

观众：曾先生谈的是做人，怎么保护好自己，布先生谈的是做事，怎么使团队的效率更高。曾先生很聪明，但是不能掩盖我们中国人很弱小，布先生实际上我觉得他没有曾先生聪明，但是说他的国家他的工业很强大，就拿销售这个例子来讲，按曾先生的办法可以化解很多矛盾，但是化解的结果是我们把姑娘A的头和姑娘B的身子搁在一起，这两个人都杀死了。最终的一个结局用在销售商，是什么样的一个结局呢？把最优秀的公司，80%的销售是他的，赶早布先生那里去了。我说完了。

主持人：会吗？

曾仕强：不会，完全不对。

曾仕强：如果听的懂我的话，都知道中国人他只走一条路，就是含含糊糊的清清楚楚。

主持人：当然我想我们是会有一些文化理解上的差异，曾老师刚才我们进行了这么多的讨论，您觉得站在您的角度来说像布兰佳先生他的一些观点和理论，有一些什么东西值得你学习和吸取的吗？

曾仕强：年轻人学美国式的，他们没有什么条件去学习中国式的，当他有一部分的经验，有一部分历练了以后，他自然会去追求中国式的。我们要超英赶美，我们一定要有不同的方式才能赢过他们，我们的目标是摆在超英赶美，而不是跟他后面走，你跟他后面走他永远是操控你。所以的游戏规则都是目前的强国对他有利的一些方法。

主持人：布兰佳先生您觉得在曾先生理论中间有什么值得您学习的吗？

肯·布兰佳：我很高兴听到，我还没有搞清楚这些问题。我很有兴趣，我现在在不断的学习过程中，我学到了耐心，我学到了如何含糊不清地处事，我还知道我有很多东西要去学。

主持人：我想我们所谓的头脑风暴，风暴也不是一次，有一些议题也许是要常暴常新的，今天我们在一起讨论的这个问题，我们从中间学到了一些了解了一些东西，但是可能也只是开启了一个话题，非常感谢今天我们两位学者嘉宾，也非常感谢我们三位企业家的嘉宾，但是毕竟我想双方都有一些东西可以来共享的，两位好像都有些自己的著作，我们在一起现场互相赠送一下，大概这个好处是曾先生占的便宜是曾先生能看懂英语，布兰佳先生他可能是看不懂中文。