怎样管理好生产车间

Answer 1

　　生产车间管理制度
　　第一条 生产纪律
　　1、遵守企业考勤制度。
　　2、生产过程中必须严格按产品配方生产，勤俭节约，杜绝浪费。
　　3、 爱惜生产设备、原材料和各种包装材料，严禁损坏。
　　4、 服从生产主管的安排，及时作业，保证按时、按质、按量完成生产任务。
　　5、 衣着清洁整齐，按照要求穿制服上班。
　　6、 严禁私自外出，有事必须向生产主管请假。
　　7、 保持车间环境卫生，不准在车间乱扔杂物，禁止随地吐痰，每次生产任务完成后要将地面清扫干净。
　　8、 当产品出现不良时应立即停工并上报，查找原因后方可继续生产。
　　第二条 操作规程
　　1、正确使用生产设备，严格按操作规程进行，非相关人员严禁乱动生产设备。
　　2、生产过程中的药品要按使用说明正确操作使用，注意防火、防爆、防毒。
　　3、严格按照设备的使用说明进行生产，严禁因抢时间而影响产品质量。
　　第三条 产品质量
　　1、必须树立“质量第一、用户至上”的经营理念，保证产品质量。
　　2、严把原材料进库关，高品质原料出高品质产品。
　　3、禁止使用替代原料，严格按配方配料，配好料，配足料。
　　3、注意生产过程中的细小环节，要求包装密封良好，码垛整齐美观。
　　5、检查产品的标签、名称、生产日期、做到万无一失。
　　6、装车前需最后检查、核对(产品名称，数量、包装情况)，做到单货相符。
　　7、文明装车，堆码合理。
　　第四条 安全生产
　　1、生产过程中注意防火、防爆、防毒。
　　2、严格按照设备使用说明操作，防止出现伤亡。
　　3、预混料生产时必须戴好防毒口罩、手套，防止腐蚀。
　　4、注意搬运机械的操作，防止压伤、撞伤。
　　5、正确使用带电设备及电气开关，防止遭受电击。
　　6、易燃、易爆物品应单独堆放，并树立醒目标志。
　　7、原材料、包装物、零小的设备应布局合理，堆放整齐，
　　第五条 设备管理与维修
　　1、大宗设备应有专人负责。
　　2、所有设备应定期保养，每日检查。
　　3、制订完善的设备维修及保养计划，并做好维修保养记录。
　　-----生产运行管理
　　生产是指将人力、物料、设备、技术、信息等生产要素的投入转化为产品或服务等输出的过程。而实现以上目标就需要运用一系列组织方式和行为管理。生产管理的科学化，制度规范化，产品标准化是保障企业利益的实现，健全生产管理制度与实施是当务之急。
　　看目前公司生产运行程序属于粗放式管理，各种问题此起彼伏，不管是生产计划与进度还是产品质量，都需要着手进行管理，但改变不是朝夕之事，需要从很多基础性的纲领开始。
　　首先我们要认识公司产品制造形式和行业特点。按照我们公司产品的特性，属于离散性生产特性。所谓离散性生产：也称加工装配生产，指物料离散的按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。所以这种离散性生产特点需要一个系统化程序过程细分化的管理形式组合。同时如果按照产品定单形式我们又属于备货型与订货型生产共存形式，所以这对生产管理又需要非常机动灵活的生产机制。

　　综合以上问题，首先对生产运行管理建立一个数据平台，作为生产任务进行的数据依据。对所有组成产品的零件配件外协生产加工周期进行分析，成为下达生产任务的依据。也就是我目前在建立的生产流程设计管理计划，到目前为止，相关数据已经建立。只等一个合适的时间切入。

　　第一步：生产流程设计运行实施计划
　　生产流程开始实行，起始阶段必将产生很多的矛盾，原因都是人人肚里一本帐转变成为公开透明数据说明计划性。一方面需要行政手段强制性执行，另外做好协调工作是保证流程顺利实施的支持。当然这需要公司赋予权利和职责。
　　此项计划作为长期执行。
　　第二步：生产现场的管理

　　生产现场管理包含生产环境与生产流的管理。生产环境包含现场物资流通安放和清洁生产。生产流的控制和调度。
　　目标：高效－时间性要求；（计划任务的满足实现）
　　灵活－弹性要求；（临时性任务的穿插和突击任务的完成）
　　准时－服务型要求；（客户的目标要求）
　　低耗－成本要求；（企业赢利的必须）
　　清洁生产－环保要求；合格产品和提供满意服务－质量要求
　　目标体现在CQSTE五方面特征：低成本（cost）、合格质量(quality)、满意服务（service)、准时性
　　（time)和清洁生产（environment)，以此逐步实现现代企业管理的标准。
　　现场环境的管理运用5S管理理念。5S：整理，整顿，清洁，清扫，素养。
　　实行过程：
　　每天实行车间早会形式，向一线生产人员进行思想梳理，逐步扭转生产职工的思想意识，提高职工的素质。
　　早会时间：早上10——15分钟
　　开始阶段有本人进行，对三个班组职工进行集中早会，以后让各车间主任对各自管辖的员工进行早会。车间主任可以借用早会向各岗位分配工作任务和目标要求，也是让车间主任提升一定的管理能力和责任心。
　　早会内容：传达公司相关通知与要求，当前生产总业务情况，各车间生产进度与生产的问题，对问题的解决方式。对先进车间的表扬与鼓励。对质量问题的反馈和指出生产环节中发现的问题，改进要求和处罚通报。
　　目的：用早会的形式，自觉形成一种集体观念，培养车间的集体荣誉感，让职工感觉有成就感和对企业的责任感与归属感。借此逐步建立良好的企业文化。
　　车间环境的面貌可以定性企业管理的优劣。看似简单的问题却是最难治理的顽疾，因为这需要长期的坚持和不间断的持续改进。
　　车间环境治理从生产现场的清洁开始。对生产场地进行划分，明确区域环境责任，并对环境作出要求，开始阶段只需要能保证每天对生产环境的清理，逐步达到标准。此项管理必须每天进行检查。
　　我们生产全部靠机床加工，“工欲兵必先利其器”，对机床的保养和维护也是保证零件精度与产品质量的保证，对机床使用寿命起到决定性的作用。所以对机床日保养必须严格实行，此项管理与生产清洁检查合并进行。检查人员；许峰，陈新卫。
　　对于不合格情况的处罚进行分步实施：开始阶段指出不合格地方，要求进行处理完毕。第二次发生相同的问题进行警告处理，第3次发现进行经济处罚，额度：10-30元之间，处罚对象所属车间主任，有车间主任对责任人进行处理。

　　生产流的管理：

　　生产流是生产任务输入与产出的过程监控，生产流的顺畅是保证生产流程计划的实现。也是实现对客户满意服务与交货准时的基础。
　　每天对计划流程任务过程调度有许峰操作，包括对临时性突击任务的安排与实现。对于生产流中有阻碍与问题的进行及时修正。修正生产流必须保证业务按时完成为原则。
　　生产成本的控制：
　　目前金加工车间材料消耗无数字量化。金加工车间领用原材料无手续，个人加工不显示料废和工废数。只有实际生产数。
　　以后所有锯料数据必须归生产部直接监控。金加工车间领用原材料和毛坯必须有领用手续，外来毛坯归仓库数据管理，金加工车间加工也应有领用手续。

　　第3步：员工的素质教育
　　员工的素质分技能和行为
　　员工的面貌是企业的形象，也是企业改变一切生产经营的条件，最合理的生产流程没有行政制度保障也是无法实现的。所以对员工的素质教育是决定企业成长的关键
　　生产与行政共同建立职工奖罚制度，此项需要探讨。（涉及公司基本管理制度与部门之间的协作）
　　方向：车间进行技能比赛，获得班组荣誉和个人奖励。
　　定期进行相关技能学习培训和岗位培养对员工进行相关法律条款的宣传
　　建立企业与员工之间的互动机制，让员工积极参与对企业建设性建议，让员工融进企业管理，和企业共同成长。
　　生产与质检采购之间的管理：
　　目前质检与采购全部归属生产系统，虽然有利于内部协调和沟通，但也产生其他很多问题。由于以前车间质量过程控制相对薄弱，最近开始增加了质检人员，以此把产品质量控制在生产过程中，但质检部缺乏相应的决定权，无法独立行使监督处理权，造成质检部与生产员工之间矛盾尖锐。因质检人员都是新人，对产品的认识度有限，掌握质量尺度有待长进。
　　以后质检部应该独立，行政体制上脱离生产管理
　　质检部应设立流程控制要点，对关键部位的检查标准和测量方法
　　对外协产品的监控：对不合格产品的评判与处理。为了保证外协产品的质量控制，对于产品检验不合格产品应该出具检验报告单，指出产品质量问题，同时通知采购部，有采购部对外协单位进行协商沟通，要求外协单位作出整改。
　　采购管理：
　　采购必须建立生产所需物资清单，然后进行分类。
　　分类的目的为了采购周期进行细分。建立采购周期表，特别针对需要进行申请采购的物资需要加大采购周期，或者保持库存平衡。
　　对一般电话通知采购的物资可根据半年内平均使用量作为仓库合理安全数，同时密切注意生产任务单的需要，不断调节仓库库存。
　　采购每天跟踪生产进出数和业务任务单，根据采购周期合理安排采购时间，保证采购物资即及时到位。

Answer 2

车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的， 在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。
第二，要有良好的组织能力 生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而 有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车 间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所 以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。
第三，要有高超的沟通能力 在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失 去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和 员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要 先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的 精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。
第四，要科学计划生产 生产有计划，这是车间工作的前提。计划不到，或者不科学，就会出纰漏。所以，必须认真 调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。 车间工作，应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层 分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操 作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结 考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头， 有目标。 对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在 工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间。
第五，要实施数据管理 数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。 车间主任数据管 理要抓好三性：
（一）讲求可操作性。针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一 环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。
（二）讲求真实性。车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事踏实的同志 担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应 给员工的劳动所得，一分不少；想搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪,一分不给。必要时，树立正反典型， 奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。
（三） 讲求连续性。考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。 而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总， 前者工作 抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查， 有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明， 陷入工作的被动之中。
第六，要懂得生产成本管理一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间 主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。 这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益，不偷 工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。所以，做为车间主任 在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算 不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资 待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？
第七，要讲究工作的方式方法 常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题， 便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样 的问题将如何如何……， 但屁股一转， 他说不定已经把刚才的话忘了一半； 或许是事务太多， 或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你 的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题， 会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。 其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。一个合格的车间主任，工作中应 善于掌握方式方法，讲求实效。主要有：
(一) 遇事要带头。有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们主任就是火车头，要带 好各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召 力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。技术创新抢在前， 工艺改造学在前，发生机械故障维修在前，发现质量问题分析总结在前。
(二) 作风讲民主。经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化 建议会，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任， 风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。
(三) 批评讲方法。人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中， 员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主任在批评员工时，要因人制 宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。
(四) 为人讲公平。在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话 题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚 分明，以公平、公正、公开办事。
(五)选好班组长。班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民主选举产生。切不可以 人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是主任的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。
第八，要稳定队伍培养新人 稳定车间人员和培训新员工也同样重要。不要让员工做单一的工作，可以互换工种。一是怕 员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人。一个优秀的车间主任，同时应是一个优秀老师，热情地培养新人，把自己的技能、技术毫无 保留地传授给下属，只有这样，在生产紧张时才有人可用。任务完成的好，公司自然对你倍 加赏识，加快提拔重用。相反，作为车间主任，如果技术非常保守，耍小聪明，生怕教会别 人，自己丢了饭碗，岂不知，当某些工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人会做，只 有车间主任一人会做，而一个人的能量毕竟有限，到头来完不成任务，肯定吃不完兜着走。 总而言之，做好车间工作，当好车间主任，是一门学问，需要用心去做。正如有句话说的“认 真，只能把事情做对；用心，才能将工作干好”。作为车间主任，用力去做，只能勉强完成 任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。

Answer 3

　　生产管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。

我们公司车间的优势在于拥有一只高素质、年轻化的员工队伍，厂房、设施也是全公司最新最好的，产品的工艺技术也是最成熟的，车间已经具备了很好的人力和设施、技术资源，而劣势则在于人员和设备尚处于磨合期，车间管理的许多方面还不到位。因此，在新区车间管理团队成立以后，所面临的首要任务是整合现有资源、加强管理，早日实现正常运转。在此认识指导下，生产部主要采取了以下措施：

1、制定实施新的管理制度。我们逐步建立完善了车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性。对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标；针对干燥水分控制波动较大，影响产品质量的问题，实行固定操作人员，干燥水分单项考核，很快使水分控制维持在较好水平。现在车间又实行树立岗位生产骨干的措施，使员工的工作热情空前高涨，工作积极性和主动性大大提高，产品质量逐步趋于稳定，无效劳动的减少，带来了工作效率的提高。因此，虽然现在新区车间产量逐月增加，实际劳动量逐步加大，但员工却感觉劳动强度减小了，工作起来反而比以前轻松了。

3、管理人员明确分工，准确定位。车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。同时，还给管理人员的进行准确定位，使其转变思想观念，树立全心全意为员工服务的针对生产过程中的一些不合理的环节和增加无效劳动的关键部位进行改进，尽量为员工创造一个轻松舒适的工作环境，譬如擦地机的购置，风扇的安装，一些小料车、小工具的定做等。这样，许多工作的目标明确，开展起来有了针对性，就能得到员工的积极配合，整个车间的工作也就做好了，管理的目的也就达到了。

4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念。车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式，把员工的建议和需求信息收集起来，并及时采取措施为他们排忧解难，做好服务工作。车间管理团队坚持每天召开车间生产例会，把上个工作日的工作进行总结，发现的问题及时安排解决，把当天的工作安排进行部署，借此机会管理团队成员之间加强沟通，做到每个人都心中有数。通过从管理团队自身做起，加强沟通交流，搞好团结协作，逐步在全车间形成一种“人人都把事情做好，我为他人创造条件”的良好工作氛围，充分激发出了员工的工作主动性和积极性。现在，生产能力实现充分发挥，产品产量逐月增加，质量水平逐步提高，收率指标稳步提升，成本指标日趋下降，员工也都展现出良好的精神面貌。新区车间的良好运转，必将为2006年度公司经营目标的实现奠定坚实的基础。

Answer 4

施行5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养